Wyniki finansowe LUG za I kwartał 2026 roku – czat inwestorski z prezesem zarządu

Część z projektów infrastrukturalnych realizowanych przez nas obecnie i w przyszłych kwartałach jest finansowanych ze środków KPO. Wiemy także, że niektóre projekty mogą być finansowane z funduszy strukturalnych o dłuższym horyzoncie realizacji. Oczywiście zdarzają się także takie przypadki, w których jako dostaw nie posiadamy informacji o źródle finansowania projektu ze strony gminy.

Małgorzata Konys złożyła rezygnację z funkcji Członka Zarządu Spółki z powodów zdrowotnych. Szanując osobisty charakter tych informacji, nie będziemy szerzej komentować tych kwestii. Chcę natomiast zapewnić, że poukładaliśmy procesy w taki sposób, aby zapewnić ich ciągłość i skuteczność.. Było to możliwe dzięki dużemu zaangażowaniu oraz kompetencjom zespołu Departamentu Finansów i Controllingu, które obecnie zabezpieczają realizację kluczowych zadań. Mamy w zespole naprawdę wieloletnich, zaangażowanych i kompetentnych pracowników, którzy stanęli na wysokości zadania. Jednocześnie finalizujemy proces rekrutacji spośród osób z doświadczeniem w realizacji procesu restrukturyzacji oraz który pozwoli odbudować funkcję managerską, aby odciążyć zespoły i poszczególne osoby. Na obecnym etapie nie planujemy jednak powołania nowej osoby do Zarządu, zakładamy wzmocnienie organizacji na poziomie operacyjnym.

Proces restrukturyzacji realizujemy etapowo, zgodnie z harmonogramem wynikającym z procedury. Do końca czerwca przewidziany jest czas na przeprowadzenie głosowania nad układem. Następnie zakładamy, że we wrześniu może nastąpić rejestracja/zatwierdzenie układu przez sąd. Kolejny etap to jesień (październik/listopad), kiedy planujemy rozpocząć realizację spłat zobowiązań układowych. Zaznaczam, że wspomniane daty mają wyłącznie charakter orientacyjny, na bieżąco będziemy informować rynek o kluczowych zdarzeniach po ich formalnym potwierdzeniu

Tak jak pokazują trendy, rynek inteligentnego oświetlenia ma tendencję wzrostową. Niemniej jednak w dalszym ciągu obserwujemy, że samorządy nie zawsze mają określoną wizję w jaki sposób taki system ma funkcjonować a co za tym idzie, ich oczekiwania nie zawsze są sprecyzowane. Wspieramy ten organiczny trend, poprzez działania edukacyjne, za pośrednictwem takich narzędzi jak konferencje, seminaria czy wykłady.

Na obecnym etapie naszym priorytetem jest skuteczne przeprowadzenie procesu restrukturyzacji oraz odbudowa stabilności finansowej i rentowności Grupy LUG. Dopiero zrealizowanie tych celów stworzy podstawy do planowania polityki dywidendowej. Zakładamy, że w przypadku przegłosowania układu w najbliższych miesiącach, pierwszym krokiem będzie jego wykonanie oraz stopniowa poprawa wyników i generowania gotówki. To naturalnie ogranicza możliwość wypłaty dywidendy w krótkim terminie. Dlatego na dziś nie deklarujemy konkretnego horyzontu czasowego powrotu do dywidendy. Można jednak przyjąć, że jest to scenariusz możliwy dopiero po ustabilizowaniu sytuacji finansowej i zakończeniu realizacji układu.

Nad procesem układowym pracuje większy zespół niż jedna osoba w związku z tym tempo pracy jest zachowane. Na dalszą część pytania już odpowiadałem.

Złożyliśmy wniosek upadłościowy wyłącznie z powodów formalnych i ostrożnościowych, realizując nasze obowiązki jako Zarządu spółki. Nie jest to plan B operacyjny ani zmiana kierunku naszych działań, ponieważ procesem wiodącym pozostaje restrukturyzacja i wypracowanie układu z wierzycielami. Chcę jasno podkreślić, że wniosek ten nie ma żadnego wpływu na bieżącą działalność spółki – realizujemy zamówienia, uczestniczymy w postępowaniach i normalnie prowadzimy operacje. To standardowy element zarządzania ryzykiem prawnym w sytuacji napiętej płynności, a nie sygnał o zamiarze likwidacji. Naszym celem od początku jest kontynuacja działalności i stabilizacja spółki, a nie scenariusze alternatywne.

Płynność finansowa pozostaje najważniejszym obszarem bieżącego zarządzania i jest monitorowana przez Zarząd w trybie ciągłym. Koncentrujemy się przede wszystkim na kapitale obrotowym, czyli spływie należności, zakupie komponentów oraz rytmie realizacji projektów. Wprowadziliśmy jasne priorytety płatności, które pozwalają zabezpieczać kluczowe zobowiązania operacyjne, w tym wynagrodzenia i komponenty niezbędne do produkcji. Równolegle bardzo uważnie selekcjonujemy zamówienia i projekty, ograniczając ekspozycję na klientów z wysokim ryzykiem opóźnień. Z perspektywy Zarządu kluczowe jest dziś nie jednorazowe „zasilenie gotówkowe”, lecz ustabilizowanie przepływów pieniężnych w sposób powtarzalny.

Rzeczywiście, w ujęciu rok do roku zatrudnienie na dzień 31.03. spadło o 87 osób, co było jednym z elementów dostosowania organizacji do realnej skali działalności. Te decyzje nie miały charakteru masowego, lecz selektywny i celowany, z naciskiem na obszary generujące najwyższe koszty stałe przy ograniczonej kontrybucji operacyjnej. Od początku naszym priorytetem było zabezpieczenie kluczowych kompetencji produkcyjnych, projektowych i handlowych, które decydują o zdolności do realizacji kontraktów. Mogę powiedzieć, że dziś organizacja jest mniejsza, ale lepiej dopasowana do portfela projektów i możliwości finansowych. Te działania miały na celu stabilizację spółki, a nie jej „odchudzenie za wszelką cenę”.

Wciąż jesteśmy w trakcie ustalania ostatecznego kształtu propozycji układowych w związku z powyższym nie możemy przedstawić jeszcze dzisiaj żadnych wiążących informacji. Finalne informacje będę przekazywane w stosownym trybie do wierzycieli natomiast te, które mogą stanowić istotną informację dla rynku będą opisane w raportach bieżących.

Do obszaru płynności jak również poziomu zatrudnienia odniosłem się już we wcześniejszych odpowiedziach. Przyszłe decyzje będą zależały od rozwoju sytuacji.

Wskazywana kwota 110 mln zł oznacza sumę projektów pozostających na różnych etapach procesu ofertowego i decyzyjnego. Oczywiście nie wszystkie te projekty przełożą się na realizację. Część odpadnie, część zostanie przesunięta w czasie. Natomiast realnie widzimy, że część z nich ma potencjał wejścia do realizacji w 2026 roku i w kolejnym roku, w miarę poprawy warunków rynkowych i stabilizacji sytuacji Spółki. Kluczowe jest dla nas nie tylko „wygranie projektu”, ale jego profil marżowy i warunki płatności, dlatego do portfela podchodzimy dziś znacznie bardziej selektywnie. Ta kwota pokazuje potencjał sprzedażowy, ale Zarząd nie traktuje jej jako prognozy przychodów. Naszym celem jest konwersja części tego portfela w projekty możliwe do bezpiecznej realizacji, a nie maksymalizacja wolumenu za wszelką cenę.

Spadek przychodów w pierwszym kwartale był w dużej mierze efektem czynników przejściowych, ale jednocześnie nie zakładamy powrotu do wcześniejszej skali biznesu z dnia na dzień. Q1 przypadł na okres niskiej aktywności inwestycyjnej, dodatkowo obciążony silnymi mrozami i intensywnymi opadami śniegu w styczniu i lutym, co wprost przełożyło się na opóźnienia i wstrzymywanie realizacji projektów infrastrukturalnych. Istotny był również wpływ samego procesu restrukturyzacji. Część klientów wydłużała decyzje lub przesuwała projekty w czasie, byli też tacy, którzy wycofali swoje zamówienia. Jednocześnie skala działalności Spółki została ograniczona, a to oznacza, że przychody w kolejnych okresach będą niższe niż w latach wcześniejszych. Jest to efekt koniecznego dopasowanie biznesu do realiów popytowych i finansowych. Z perspektywy Zarządu kluczowe jest dziś budowanie stabilnej, przewidywalnej skali działalności, która pozwoli stopniowo odbudowywać wyniki wraz z poprawą koniunktury.

Inicjatywy typu Local Content mają potencjał, aby w dłuższym horyzoncie wspierać krajowych producentów, w tym LUG, natomiast ich realny wpływ będzie zależał od tego, czy zostaną przełożone na konkretne, operacyjne rozwiązania, a nie pozostaną wyłącznie na poziomie deklaracji. Dziś wokół tego programu wciąż jest sporo pytań i niepewności, zwłaszcza w zakresie ram prawnych i sposobu praktycznego stosowania tych zasad w postępowaniach przetargowych. Z perspektywy Zarządu kluczowe są narzędzia: jasne kryteria, przejrzyste mechanizmy oceny i ich rzeczywiste egzekwowanie. Aktywnie uczestniczymy w pracach środowiska branżowego, mających na celu urealnienie założeń tego programu. Na dziś traktujemy Local Content jako potencjalne wsparcie, ale jesteśmy ostrożni w ocenie skali jego wpływu na naszą sytuację.

Nie zgadzam się z tym poglądem. Druga połowa roku 2025 obejmowała znaczącą ilość działań o charakterze naprawczym, które pociągały za sobą koszty niezbędne, aby móc zbudować podwaliny pod dalsze funkcjonowanie. Na przełomie 25/26 roku, widząc jakim wynikim zakończył się rok podejmowaliśmy kolejne działania oraz weryfikowaliśmy stan rynku, by mieć przekonanie, że perspektywa br. jest stabilna. Tak naprawdę dopiero Q326 pozwoli na pełne odnotowanie wszelkich oszczędności oraz skutków działań Zarządu zmierzających do ustabilizowania sytuacji Grupy. Należy mieć też z tyłu głowy, iż obecne negocjacje propozycji układowych wymagają od nas przedstawienia realnej propozycji spłaty, która musi zostać zaakceptowana przez wierzycieli. Mogą się też oni nie zgodzić z taką propozycją. Wówczas po stronie Zarządu ciąży obowiązek zweryfikowania dotychczasowych założeń i zbudowania nowego planu. Chcę przez to powiedzieć, że "przetrwanie" na które Pan się powołał wymaga rownież dynamicznego zarządzania całym procesem, co konsekwentnie czynimy. Zwracam również uwagę, że zmiana wyniku netto w 1Q26 była niższa niż spadek przychodów, w dużej mierze dzięki działaniom naprawczym.

W drugim kwartale nasza dywizja handlowa skupiła się bardziej na pozyskiwaniu rentownych i dużych projektów. Efektem są daleko posunięte negocjacje i rozmowy w celu ich realizacji. Są to w dużej mierze projekty, które maja szanse być realizowane szczególnie na rynkach eksportowych w 3 i 4 kwartale br. Oczywiście ich kontynuując będzie realizowana także w kolejnym roku, co pozytywnie już teraz buduje portfel zamówień na kolejne okresy.