Wyniki finansowe LUG za IV kwartał 2025 roku – relacja z czatu z prezesem zarządu, Ryszardem Wtorkowskim

W sytuacji obniżonego zapotrzebowania na moce produkcyjne w związku z opóźnieniem realizacji projektów, tymczasowo większość procesów produkcyjnych odbywa się w siedzibie w Zielonej Górze, natomiast w Nowym Kisielinie kontynuujemy produkcję elektroniki, a także pracuje Laboratorium, R&D, Dep. Księgowości i spółka BIOT. Chciałbym zdementować sugestie o zamknięciu fabryki w Kisielinie i podkreślić, że naturalne jest, że dostosowujemy nasze potrzeby produkcyjne do realiów rynków, tak aby nie generować zbędnych kosztów. Plan naprawczy musiał swoim zakresem objąć również obszar organizacyjny, w tym zespoły. Były to trudne i odpowiedzialne decyzje, ponieważ dotyczyły tego, co w firmie najważniejsze - ludzi. W 2025 roku zatrudnienie w Grupie LUG zmniejszyło się o 59 osób, a na początku 2026 roku podjęliśmy kolejne decyzje dostosowujące strukturę organizacyjną do realiów rynkowych. Rolą lidera w wymagających momentach jest podejmowanie decyzji, które są niełatwe w krótkim terminie, lecz mają na celu ochronę stabilności organizacji i miejsc pracy w dłuższej perspektywie. Działania te prowadziliśmy w sposób przemyślany i odpowiedzialny, z myślą o zachowaniu kluczowych kompetencji oraz stworzeniu warunków do bezpiecznego rozwoju Grupy w kolejnych latach. W drugiej części pytania o rynek i branżę zawarta została teza, z którą się nie zgadzam. Jeden z globalnych graczy i inne międzynarodowe koncerny oświetleniowe ogłaszają plany restrukturyzacji i zwalniają tysiące osób, polskie podmioty jeszcze nie podały wyników. Nie będę zatem polemizował z przypuszczeniami.

Dziękuję za wyraz solidarności. Doskonale zdaję sobie sprawę, że nasza sytuacja jest trudna, ale nie beznadziejna. Odczuliśmy tymczasowe załamanie popytu i bolesne skutki ostrożnościowego podejścia naszych klientów, co odbiło się na przychodach. Niestety decyzje klientów uzależnione są od wielu podmiotów decyzyjnych znajdujących się w procesie budowlanym, często podejmowane są późno i wielokrotnie są zmieniane, co sprawiło, że nasze decyzje o dostosowaniu zasobów również były przesunięte w czasie. Dyscyplina kosztowa i poprawa efektywności to jedno, ale oczywiście działamy wielotorowo. Obecnie w opracowaniu mamy 110 mln zł w projektach, wdrażamy nową linię produktów LCS, wzmacniamy nasz strumień przychodów również alternatywnymi źródłami w postaci produkcji EMS, rozwiązaniami dla sektora obronnego, lada moment uruchomimy także nowe komplementarne rozwiązania dla administracji publicznej.

Spadek przychodów oraz ujemny wynik netto za 2025 rok w oczywisty sposób przełożyły się na presję na przepływy pieniężne, jednak sytuacja płynnościowa Grupy jest aktywnie zarządzana i znajduje się pod stałym nadzorem Zarządu. Kluczowym wyzwaniem są przejściowe napięcia w kapitale obrotowym, wynikające przede wszystkim z wydłużonego spływu należności. Warte podkreślenia jest, że w IV kwartale wygenerowaliśmy 11,66 mln zł przepływów operacyjnych, co potwierdza, że główna działalność Grupy generuje dodatnie przepływy. Na koniec 2025 roku poziom gotówki był niski, co odzwierciedla skalę zatorów płatniczych obserwowanych w całej Europie w drugiej połowie roku. Jednocześnie Zarząd podjął szereg działań stabilizujących, obejmujących m.in. priorytetyzację płatności, poprawę rotacji należności, zacieśnienie procedur windykacyjnych, lepsze prognozowanie przepływów pieniężnych oraz dostosowanie poziomu zapasów do realnego rytmu sprzedaży.

W I kwartale 2026 roku koncentrujemy się na materializacji pierwszych, powtarzalnych efektów planu naprawczego, przede wszystkim w obszarze kosztów stałych oraz zapotrzebowania na gotówkę operacyjną. Oczekujemy, że przełomowy moment, w którym skumulowane efekty oszczędnościowe przewyższą koszty wdrożenia planu, nastąpi w II kwartale 2026 roku, wraz z pełnym wejściem w życie działań naprawczych i dalszą poprawą dyscypliny kosztowej oraz płynnościowej. Od tego momentu, wyżej wymieniony plan powinien w sposób trwały wspierać zarówno rentowność, jak i generowanie większych dodatnich przepływów pieniężnych.

Reorganizacja obszaru sprzedaży została przeprowadzona w IV kwartale 2025 roku, dlatego jej wpływ na wyniki całego roku był ograniczony. Zmiany polegały przede wszystkim na spłaszczeniu struktury sprzedażowej, rozdzieleniu odpowiedzialności za wyniki generowane w Polsce i zagranicą oraz lepszym powiązaniu prognoz sprzedaży z realizacją projektów i marżowością kontraktów. Celem tych działań nie była jednorazowa poprawa wyników, lecz długookresowe zwiększenie przychodów, poprawa efektywności oraz przejrzystości procesów prognostycznych sprzedaży w kolejnych kwartałach.

Pierwszy kwartał 2026 roku należy postrzegać jako okres przejściowy i stabilizacyjny, a nie moment gwałtownego odbicia po słabym 2025 roku. Widzimy stopniową poprawę aktywności inwestycyjnej, co odzwierciedla powrót do wyższej dynamiki spływu zamówień. Mamy też fundamenty w postaci opracowywanych projektów. Warto przy tym podkreślić specyfikę modelu branżowego, w którym działa Grupa LUG. Decyzje zakupowe i podpisywane dziś zamówienia nie przekładają się natychmiast na przychody, ponieważ realizacja projektów, od projektowania, przez produkcję, po dostawy, następuje z kilkutygodniowym przesunięciem w czasie. Jednym słowem widzimy pierwsze oznaki poprawy, ale pełniejsze odbicie pozostaje kwestią kolejnych kwartałów 2026.

Na tym etapie nie zakładamy dalszych, szerokich redukcji zatrudnienia. Struktura organizacyjna została dostosowana do aktualnej skali działalności i realiów rynkowych. Obecnie skupiamy się na stabilizacji zespołów, utrzymaniu kluczowych kompetencji oraz efektywnym wykorzystaniu istniejących zasobów, tak aby organizacja była gotowa do stopniowej odbudowy wolumenu projektów w kolejnych kwartałach. Ewentualne zmiany kadrowe, jeśli w ogóle będą miały miejsce, nie będą elementem systemowym obecnego planu.

Tak, równolegle do działań stabilizujących i naprawczych realizujemy inicjatywy ukierunkowane na stopniową odbudowę i rozwój wolumenu sprzedaży. Z powodu oczywistej niechęci do ujawniania kwestii decydujących o naszej konkurencyjności, nie chciałbym zdradzać zbyt wielu szczegółów. Na poziomie ogólnym wspomnę o akcentowaniu naszej obecności w segmentach, w których byliśmy słabiej reprezentowani, wyższej sprawdzalności prognoz, rozszerzaniu oferty produktowej. O alternatywnych strumieniach przychodów już wspominałem wcześniej. W szczególności mam na myśli produkcję EMS, rozwiązania dla sektora obronnego oraz komplementarne rozwiązania dla administracji publicznej.

Wciąż aktualne pozostają dotychczasowe czynniki ryzyka, które mogą oddziaływać na kondycję branży oświetleniowej takie jak: pełzające tempo poprawy koniunktury, słaba dynamika zamówień, ograniczona aktywność inwestycyjna, zatory płatnicze, wyzwania płynnościowe oraz odsunięta w czasie reaktywność branży oświetleniowej na poprawę wskaźników makroekonomicznych. Dobre perspektyw na przyszłość to m.in. dodatnia dynamika dziennego spływu zamówień, wracająca do średnich poziomów sprzed okresu dekoniunktury i obecny koszyk projektów w opracowaniu o wartości 110 mln zł. Dodatkowo liczymy, że wprowadzony plan naprawczy przyniesie zamierzone efekty i wraz z poprawiającymi się warunkami rynkowymi pozwoli nam to na szybkie odbicie, gdy warunki rynkowe ulegną poprawie. W perspektywie II półrocza widzimy duże projekty, w których będziemy uczestniczyć, co daje nam realną perspektywę na poprawę wyników.

Na początku roku branża budowlana nadal funkcjonuje w wymagającym otoczeniu, ale widać pierwsze sygnały poprawy sentymentu. W Polsce spadek stóp procentowych i stopniowa poprawa wskaźników wyprzedzających, takich jak PMI oraz aktywność przetargowa, zmniejszają presję na decyzje inwestycyjne, szczególnie w segmencie infrastrukturalnym i publicznym. Na rynkach europejskich sytuacja jest zróżnicowana, ale również tam widać pierwsze sygnały stabilizacji. Wskaźniki PMI w strefie euro pozostają jeszcze poniżej poziomu ekspansji, jednak tempo spadków wyraźnie wyhamowało. Poprawa jest widoczna na horyzoncie, choć parafrazując jednego z analityków S&P, jej ślimacze tempo nas rozczarowuje.

Jest jeszcze za wcześnie na konkretne deklaracje dotyczące dużych kontraktów przy tych projektach. W przypadku Port Polska działania koncentrują się na finalizacji pozyskiwania gruntów i zapowiedziach przetargów, a modernizacja linii średnicowej jest na etapie prac koncepcyjnych i projektowych. Monitorujemy te inwestycje jako potencjalnie istotne w dłuższym horyzoncie, ale dziś byłoby przedwczesne mówić o konkretnych kontraktach czy ich wpływie na wyniki. Ważnym dla nas projektem jest natomiast rozbudowa Metra w Warszawie, ponieważ na tą inwestycję dostarczaliśmy oprawy w minionych latach.

Istotny spadek przychodów był przede wszystkim konsekwencją opóźnień w realizacji projektów, które pierwotnie były ujęte w budżecie IV kwartału 2025 roku. Projekty o łącznej wartości ok. 10 mln zł zostały przesunięte w czasie i nie weszły do realizacji zgodnie z pierwotnym harmonogramem, co bezpośrednio obniżyło poziom sprzedaży w IV kw. 2025 roku. Dodatkowo na wyniki negatywnie wpłynął słabszy popyt rynkowy i ostrożność inwestorów, które ograniczyły napływ nowych zamówień w tym okresie. Podsumowując 2025 rok chce podkreślić, że był to rok, w którym obserwowaliśmy przesunięcia realizacji projektów na absolutnie niespotykaną wcześniej skalę.

Wiem, że ta odpowiedź nie jest zgodna z opinią wielu producentów szczególnie w obszarze rolnictwa, ale w naszym przypadku otwiera to drogę do szerokich możliwości pozyskiwania tanich surowców. Z drugiej strony zwiększy naszą konkurencyjność, a tym samym zapewni wzrost wolumenów sprzedaży szczególnie w Argentynie i Brazylii, które są dużymi rynkami zbytu dla nas.

Ostatni kwartał był wynikiem kumulacji czynników tymczasowych, a nie nową, trwałą rzeczywistością. Kluczowy wpływ miały opóźnienia realizacji projektów zaplanowanych pierwotnie na ostatnie 3 miesiące roku oraz wyjątkowo słaby popyt rynkowy. Model działalności oparty na projektach powoduje, że takie przesunięcia silnie wpływają na wyniki kwartalne, natomiast nie zmieniają długoterminowego potencjału Spółki, a opóźnione inwestycje zostały przesunięte do realizacji w kolejnych kwartałach 2026 roku.

Nie pozostaje tajemnica, że nasza aktywność w sektorze oświetlenia publicznego w ostatnich latach zdominowała przychody całej Grupy natomiast obecna koniunktura rynkowa sprawia, że od pewnego czasu aktywnie poszukujemy i odbudowujemy kanały, w których byliśmy silni również w poprzednich latach. Mowa tu przede wszystkim o oświetleniu komercyjnym w ramach, którego zrealizowaliśmy szereg projektów wdrożeniowych, które zaczną przynosić rezultaty w nadchodzących kwartałach związane również ze wspomnianymi nowymi dyrektywami UE.

Spółka zakończyła dwa kontrakty na oprawy SAVA, ale jednocześnie rozpoczyna realizację kolejnego kontraktu dla Miasta Stołecznego Warszawy na dostawy opraw historycznych. W trakcie realizacji są duże projekty holenderskie, o których wspominałem już podczas wcześniejszych czatów, czyli Haga i Houten. Realizujemy także kilka dużych projektów infrastrukturalnych w Polsce i w Europie. Nie są tak duże, jak Warszawa, ale to wciąż znaczące projekty infrastrukturalne.

Często spotykam się z taką subiektywną oceną i bezpośrednim porównaniem. Łączy nas z tym podmiotem działalność w tej samej branży i fakt ujawniania okresowych wyników w raportach giełdowych. Tutaj zamknąłbym listę podobieństw. My realizujemy duże inwestycje, oświetlamy europejskie stolice i oferujemy customizowane rozwiązania. To wymaga dostosowania struktury sprzedaży i większego rozwoju w obszarze R&D i project management. Mamy ekspercką wiedzę i możliwości rozwojowe, które pozwalają nam wdrażać oprawy od podstaw. Bez tego rodzaju kompetencji nie bylibyśmy w stanie konkurować z największymi i być w TOP 5 spółek wybranych w takich projektach jak belgijski Fluvius. Nie twierdzę, że model importowy jest zły, ale to nie na nim chcemy opierać nasze przewagi konkurencyjne. Chcemy produkować nasze zaawansowane oprawy w Polsce, a produkty importowane traktować jako uzupełnienie oferty, po to właśnie by sięgać po największe projekty dla w pełni profesjonalnego klienta.

Wartość 110 mln zł to koszyk projektów w opracowaniu, który wraz z powrotem dziennej dynamiki spływu zamówień do poziomów sprzed dekoniunktury, stanowi realną podstawę do odzyskania równowagi biznesowej. Choć wskaźniki budowlane są słabe, rosnąca liczba opracowywanych projektów pokazuje, że popyt nie zniknął, lecz uległ przesunięciu w czasie. Projekty te znajdują się obecnie w różnej fazie zaawansowania i mają zdywersyfikowane terminy realizacji, ale pokazują, że mamy twarde fundamenty, aby wrócić na ścieżkę rozwoju. Ponadto zwiększyliśmy aktywność w obszarach, które w większym stopniu uniezależniają nas od kondycji branży budowlanej w Polsce.