"Zamierzamy rozwijać się tak jak dotychczas - zarówno organicznie, jak i poprzez przejęcia innych graczy, stopniowo zwiększając skalę" - relacja z czatu inwestorskiego z Michałem Seńczukiem, CEO Studenac Group

Zamierzamy rozwijać się tak jak dotychczas - zarówno organicznie, jak i poprzez przejęcia innych graczy, stopniowo zwiększając skalę. Tylko w tym roku zamierzamy otworzyć w sumie około 140 sklepów i zwiększać tę liczbę do 200-250 sklepów rocznie w średnim terminie. Mamy jeszcze ogromny potencjał do zagospodarowania. Firma OC&C zidentyfikowała łącznie około 3.900 lokalizacji w Chorwacji i Słowenii odpowiednich dla formatu proximity, czyli sklepów rozwijanych przez Studenac.
Zamierzamy również przyspieszyć nasz rozwój poprzez przejęcia i w sumie do końca 2028 roku planujemy przejąć około 1200 sklepów. Obie drogi rozwoju - organiczna i przejęcia - mają swoje przewagi. Ta pierwsza buduje dobrą bazę do wzrostów LfL, a druga pozwala na szybkie zwiększanie udziałów w rynku. Do tego dochodzi wdrażanie efektów synergii, relatywnie łatwo dostępnych.

Nasza strategia ekspansji organicznej, jest znacząco inna niż Dino. Funkcjonujemy w innym formacie sklepu, obsługujemy inny rodzaj misji zakupowych - tzn. zakupy na dziś na jutro, przez co musimy być bliżej klientów.
Musimy być bardziej elastyczni i wpisywać się w istniejące lokalizacje, przy zachowaniu naszego standardowego układu sklepu. Nasza sieć jest jednolita, działamy pod jedną marką. Wynajmujemy lokalizacje, nie kupujemy nieruchomości, dlatego działamy w modelu asset light, co pozwala nam rosnąć szybciej.

Nasz model biznesowy pozwala na utrzymanie pełnej kontroli operacyjnej nad sklepami, co jest bardzo istotne, szczególnie na takim etapie rozwoju Spółki. Testowaliśmy w Chorwacji model franczyzowy, ale widzimy zdecydowanie przewagi naszego podejścia.

Podobnie jak w ostatnich latach, w perspektywie średnioterminowej zamierzamy reinwestować zyski generowane przez Spółkę w dalszy rozwój działalności, aby wykorzystywać potencjał rynku i zwiększać skalę działalności i wartość Spółki.
W przyszłości, uwzględniając różne istotne czynniki, w tym sytuację finansową, plany rozwoju, jak i wymogi prawne, Zarząd ponownie przeanalizuje politykę dywidendową.

Liczymy na pełne pokrycie książki popytu. Warto wspomnieć, że jednym z potencjalnych inwestorów jest EBOR, a jego planowana inwestycja została szczegółowo opisana w prospekcie (s. 175).
Wszystkie finalne decyzje w sprawie oferty będzie podejmować Spółka wspólnie z głównym akcjonariuszem po zakończeniu budowy księgi popytu i zakończeniu zapisów na akcje przez inwestorów indywidualnych.

Jesteśmy przekonani, że nasz format sklepów jest atrakcyjny dla klientów wielu krajów europejskich, biorąc pod uwagę zmieniające się nawyki zakupowe. Słowenia jest naszym pierwszym krokiem, gdzie zbieramy doświadczenia i będziemy się na razie skupiać na tym rynku. Niemniej przygotowujemy się także do dalszej ekspansji międzynarodowej.

Czy w Chorwacji, czy w Polsce nie ma w zasadzie takiego jednoznacznego porównania. Jeżeli przyszłoby nas pozycjonować między convenience a supermarketem, to bliżej nam do supermarketu jeżeli chodzi o misje zakupowe. Podstawą naszej sprzedaży jest żywność, z naciskiem na produkty świeże. Nasze sklepy służą do codziennych małych zakupów "na dziś, na jutro". Nasze hasło to "I sitno, i bitno" - czyli "małe i ważne" - zakupy.
Trzeba pamiętać, że Chorwację odwiedzają co roku miliony turystów, w 2023 r. to było ok. 21 mln - których także obsługujemy.

Chorwacja ma swoje uwarunkowania - goegraficzne i demograficzne. Występuje stosunkowo duże rozproszenie ludności, a w przypadku sklepów w większym formacie potrzebne są większe ośrodki miejskie, skupiska ludzkie, których w Chorwacji jest zdecydowanie mniej. Atrakcyjność tego kraju dla ekspansji dyskontów jest na tyle ograniczona, że jest ich tam aż 40 razy mniej niż w Polsce (ok. 130 łącznie), a ich ekspansja w ostatnich latach jest niewielka, porównując z polską skalą.

Banki chętnie kontynuują współprace i są gotowe dostarczać finansowania, jeżeli tylko mamy takie potrzeby. Jednocześnie warto wspomnieć, że przy pozyskiwaniu dodatkowego finansowania bankowego jesteśmy w stanie obniżać poziom zalewarowania. Jednym z celów emisji jest pozyskanie środków na obniżenie wskaźników zadłużenia.

Tak, mamy program lojalnościowy, na bazie aplikacji mobilnej i fizycznej karty lojalnościowej. Udziały w sprzedaży sukcesywnie rosną, w tym roku wahają się między 20-25%. Wartość koszyka "lojalnego klienta" jest średnio około dwa razy wyższa.

Obecny udział marki własnej wynosi około 7% i rośnie. Nasze plany zakładają wzrost udziału do ponad 10% w perspektywie najbliższych kilku lat. Średnia marża na produktach marek własnych jest wyższa o około 3-4 pp od pozostałych marek.

Spółki często decydują się na dual listing, aby dotrzeć do większego grona inwestorów z różnych krajów i zwiększyć płynność notowanych akcji. Zagrzeb jest dla nas naturalnym wyborem, ponieważ Grupa Studenac prowadzi swoją działalność głównie w Chorwacji, jest silnie obecna na tym rynku, odgrywając ważną rolę w lokalnych społecznościach oraz w całej gospodarce, będąc szanowanym pracodawcą. Tymczasem giełda w Warszawie i rozwinięty rynek kapitałowy nad Wisłą, pozwala nam dotrzeć nie tylko do polskich inwestorów, ale także do inwestorów międzynarodowych, którzy są bardzo aktywni na tym rynku.
Chorwaccy, polscy i międzynarodowi inwestorzy mogą zyskać ekspozycję na jedną z najszybciej rozwijających się sieci sklepów spożywczych w Europie Środkowo-Wschodniej, działającej na atrakcyjnych rynkach, oferującej zarówno dalszy dynamiczny wzrost skali, jak i atrakcyjne poziomy rentowności.

W głównej umowie kredytowej jest ograniczenie dot. wypłaty dywidend. W umowie dotyczącej refinansowania - uzgodniliśmy już jej warunki - jedynym ograniczeniem jest wskaźnik zadłużenia Spółki. Spółka nie ma pożyczek od akcjonariuszy.

To jeden z potencjalnych efektów synergii, który widzimy dla tych dwóch rynków. Rozwijamy naszą logistykę - powstaje nowe centrum logistyczne pod Zagrzebiem (36 tys. m kw.) , które będzie operacyjne w 2025 r. będzie mogło też obsłużyć sporą część rynku słoweńskiego.

Naszą bezpośrednią konkurencją są mniejsze sieci, działające regionalnie. Nie ma w Chorwacji drugiego takiego gracza proximity, o zasięgu krajowym, jak Studenac. Jesteśmy jedynym integratorem rynku i konsolidacja postępuje za sprawą naszej aktywności M&A, co jest ważnym i sprawdzonym elementem naszej strategii wzrostu.

Mamy dwa silniki wzrostu sieci - organiczny i poprzez przejęcia. W przypadku pierwszego dwa rynki, na których funkcjonujemy dają nam potencjał 3 900 dodatkowych lokalizacji, wg analiz OC&C. Jeżeli chodzi natomiast o przejęcia, to mamy zidentyfikowanych około 2 000 lokalizacji funkcjonujących pod różnymi markami, pasujących do naszego formatu. W planach mamy kolejne rynki poza Chorwacją i Słowenią.

Rośnie popularność małych zakupów, z kilku powodów. Ludzie mają mniej czasu, a zamożność społeczeństwa rośnie. Przez to chcą mniej czasu spędzać na dużych zakupach i chętniej wybierają małe i szybkie zakupy na dziś, na jutro. Wpisujemy się idealnie w te trendy z naszym formatem i bliskością do klientów - ponad 70% klientów ma do najbliższego sklepu Studenac mniej niż 5 minut. Dodatkowo znaczenie ma program lojalnościowy, którego udział rośnie, a zakupy realizowane przez "lojalnych klientów" są średnio dwa razy większe niż pozostałych.

Tak, jest to opisane w prospekcie.

Spotkania trwają, zarówno w Polsce, Chorwacji jak i z inwestorami międzynarodowymi. Interesuje ich rynek, inny niż w Polsce, atrakcyjny model biznesowy, dynamiczny wzrost Studenac.
Mogę powtórzyć, że jednym ze znaczących potencjalnych inwestorów jest EBOR, co jest opisane w prospekcie.