Chcemy wypłacać dywidendy. Brak wypłaty za 2024 rok był wyjątkiem, wynikającym z przygotowań do przejęcia Nijman/Zeetank – mówi Dariusz Cegielski, Prezes Trans Polonia Group
Trans Polonia ma za sobą drugą największą transakcję M&A w swojej historii. Przejęcie holenderskiej spółki Nijman/Zeetank znacząco zwiększa skalę działalności polskiej firmy, otwierając jej drogę do dalszego wzrostu na rynku brytyjskim – zarówno w segmencie transportu szkła, jak i przede wszystkim w obszarze transportu intermodalnego. O znaczeniu tej akwizycji dla przyszłości Trans Polonii, jej biznesu i pozycji rynkowej rozmawialiśmy z prezesem i głównym akcjonariuszem spółki, Dariuszem Cegielskim.
Z rozmowy dowiesz się:
- dlaczego Trans Polonia zdecydowała się na przejęcie Nijman/Zeetank,
- jak została sfinansowana transakcja,
- kiedy możemy oczekiwać pierwszych synergii kosztowych,
- w jakich obszarach połączona grupa widzi perspektywy dalszego wzrostu,
- czy spółka planuje kolejne akwizycje M&A,
- czy zamierza powrócić do wypłaty dywidendy,
- oraz jak obecnie przedstawia się sytuacja rynkowa Trans Polonii.
Paweł Biedrzycki: Jesteśmy świeżo po spełnieniu warunków, aby transakcja przejęcia Nijman/Zeetank doszła do skutku. Co tak naprawdę to oznacza dla przyszłości Trans Polonii?
Dariusz Cegielski, Prezes Trans Polonia Group: Przejęcie Nijman/Zeetank to dla Trans Polonii przede wszystkim znaczący krok w rozwoju - zarówno pod względem skali działalności, jak i osiąganych przychodów, a także liczby sprzętu, zatrudnionych pracowników oraz zysku EBITDA. Transakcja oznacza również rozszerzenie zakresu usług o nowe obszary, takie jak logistyka szkła i magazynowanie wewnątrzzakładowe. Dodatkowo, znacząco zwiększa możliwości rozwoju firmy w zakresie świadczenia usług w transporcie intermodalnym płynnych surowców.
To największa transakcja w historii Trans Polonii?
To druga transakcja o porównywalnej skali. Dziesięć lat temu Trans Polonia finalizowała zakup Orlen Transport - spółki, która była mniej więcej podobnych rozmiarów, natomiast funkcjonowała na zupełnie innym rynku i w innym typie przewozów. Można więc powiedzieć, że jest to druga tak duża transakcja przeprowadzona przez spółkę w ostatniej dekadzie.
Trans Polonia oczekuje szybkich synergii po akwizycji Nijman/Zeetank i dynamicznego rozwoju
Przejęcie Nijman/Zeetank sfinansowaliście długiem. Ciężko było znaleźć finansowanie na tak dużą transakcję?
Nie, proces pozyskania finansowania przebiegł bardzo sprawnie. Trans Polonia ma solidne fundamenty finansowe, co sprawiło, że instytucje oceniły poziom swojego ryzyka jako relatywnie niski. Zainteresowanie finansowaniem transakcji było duże – otrzymaliśmy kilka konkurencyjnych ofert, spośród których wybraliśmy propozycję Pekao S.A., uznając ją za najbardziej atrakcyjną. Dodatkowym czynnikiem przyciągającym uwagę instytucji finansowych był fakt, że przejęcie dotyczy w dużej mierze aktywów zagranicznych. Rozwój działalności Trans Polonii na rynkach międzynarodowych jest widoczny od lat i stanowi konsekwentnie realizowany kierunek od momentu powstania spółki.
Trans Polonia
Co jest właściwie w Nijman/Zeetank dla was najatrakcyjniejsze?
Kluczowym atutem Nijman/Zeetank jest możliwość zwiększenia naszego udziału w przewozach intermodalnych. Spółka posiada stabilną bazę klientów i obsługuje destynacje, które są dla nas strategicznie istotne. Poza Europą Zachodnią szczególnie ważnym kierunkiem jest Wielka Brytania, która jest trudnym rynkiem i zdobycie go na pewno jest wartością dodaną. Dysponując infrastrukturą i doświadczeniem umożliwiającym świadczenie usług na tym rynku oraz w innych kierunkach w ramach tzw. Short Sea (m.in. do Skandynawii), możemy konsekwentnie rozwijać działalność, poszerzając sieć połączeń, bazę klientów i wolumen przewozów intermodalnych. To właśnie ten obszar stanowi dla nas kierunek dalszego rozwoju.
Czym tego rodzaju biznes różni się od takich tradycyjnych przewozów?
Przede wszystkim skalą. Transport intermodalny pozwala na znacznie większy wolumen przewozów niż rozwój w tradycyjnym modelu drogowym. Po drugie, w dużej mierze eliminuje czynnik ludzki – ponieważ nie mamy tutaj pojedynczych składów drogowych i kierowców obsługujących każdy z nich, tylko przekazujemy surowiec w opakowaniu, jakim jest tank kontener, pomiędzy różnymi operatorami. Wykorzystujemy linie morskie, kolejowe i innych operatorów, a to przekłada się na większą efektywność i elastyczność operacyjną. To jest bardzo dobra cecha tego systemu przewozów. Trzecia cecha jest taka, że transport intermodalny stanowi dziś integralną część globalnych łańcuchów logistycznych. Posiadanie tej kompetencji znacząco zwiększa nasze możliwości pozyskiwania nowych kontraktów i klientów, zwłaszcza w segmencie obsługi dużych zakładów przemysłowych.
Do tej pory mieliście bazę w Antwerpii, teraz pojawia się lokalizacja Rotterdamu. To też jest jakaś wartość dla was?
Przejęta baza w Rotterdamie ma dla nas dużą wartość - jest znacznie większa i lepiej wyposażona oraz przygotowana do obsługi transportu intermodalnego, a także do znaczącego zwiększenia skali w tym zakresie.
Jednocześnie baza w Antwerpii pozostanie, ponieważ doskonale odpowiada naszym potrzebom w zakresie transportu drogowego. Funkcjonuje jako zaplecze operacyjne dla polskiej floty, obsługującej ładunki w całej Europie. Ze względu na dużą liczbę załadunków realizowanych w portach Antwerpii i regionu Beneluksu, baza ta pełni ważną funkcję logistyczną – umożliwia m.in. mycie i serwis pojazdów oraz zapewnia kierowcom miejsce odpoczynku. Pomimo niewielkiej odległości od Rotterdamu, obie lokalizacje uzupełniają się funkcjonalnie i mają uzasadnienie biznesowe.
Trans Polonia podpisała umowę nabycia wszystkich udziałów w spółce Nijman/Zeetank Holding
Czy proces integracji przejętych aktywów w ramach grupy już się rozpoczął? Na czym on będzie polegał i co tutaj w tym obszarze może się dziać?
Proces integracji jak najbardziej już się rozpoczął. Dotyczy w pierwszej kolejności integracji handlowej, ponieważ połączone oferty w zakresie transportu drogowego i intermodalnego są interesujące dla klientów – zarówno tych obsługiwanych dotychczas przez oba podmioty, jak i nowych.
Drugim obszarem jest wymiana informacji na temat bazy kierowców, czyli taki połączony HR. Równolegle prowadzimy analizę systemów IT, która ma służyć zbudowaniu zintegrowanego rozwiązania dla całej grupy. Rozpoczęliśmy również mapowanie obszarów, które mogą zostać przeniesione do Polski w ramach outsourcingu usług. Dotyczy to przede wszystkim wsparcia backoffice’owego, czyli księgowości, controllingu, rozliczeń oraz gromadzenia i archiwizowania dokumentów. Tego typu rozwiązania z powodzeniem funkcjonują już wewnątrz grupy w odniesieniu do spółek belgijskich czy niemieckich, a teraz chcemy je wdrożyć również w przypadku Nijman/Zeetank. W planach mamy również szereg innych działań, które będziemy wdrażać, aby poprawiać efektywność biznesu i walczyć o poprawę rentowności w kolejnych latach.
Jak się popatrzy na papierze, czyli sumuje się EBITDA Trans Polonii z zyskiem EBITDA, którą przedstawiliście w przypadku Nijman/Zeetank, wygląda na to, że ona wzrośnie skokowo i szybciej niż dług finansowy. Z punktu widzenia wskaźnikowego, bez potencjalnych efektów synergii, transakcja bardzo się broni.
Zdecydowanie tak. Transakcja jest dobrze uzasadniona zarówno pod względem finansowym, jak i strategicznym. Warto pamiętać, że 40% ceny zostało rozłożone w czasie i jest uzależnione od realizacji określonych wyników. To stanowi dodatkowe zabezpieczenie i potwierdzenie racjonalności inwestycji. Transakcja broni się również z perspektywy wartości składników nabytego majątku, ponieważ same nieruchomości, które przejęliśmy, są wycenione na kilkanaście milionów euro, około 16 milionów. To oznacza, że znaczna część tej ceny mogłaby być pokryta z samej wartości nabytych składników.
Co do rentowności, naszym zadaniem jest utrzymanie jej na poziomach, jakie osiąganych w Trans Polonii w lepszych okresach, czyli EBITDA powyżej 12%–13%. Gdyby ten poziom udało się utrzymać w dłuższym okresie, dzięki większej skali i optymalizacji kosztów, możliwe byłoby dalsze zwiększenie łącznej rentowności. Zarówno Nijman/Zeetank, jak i Trans Polonia to firmy z długą historią, z powtarzalnymi i stabilnymi wynikami. Historycznie w ujęciu rocznym Trans Polonia nie notowała strat, podobnie jak Nijman/Zeetank. Połączenie potencjału tych dwóch organizacji daje solidne podstawy do dalszego wzrostu.
Czy któreś z przejętych aktywów może zostać potencjalnie wystawione do sprzedaży?
Na ten moment nie planujemy sprzedaży, ponieważ wszystkie przejęte aktywa są wykorzystywane operacyjnie i wspierają bieżącą działalność. Oczywiście, w przypadku pogorszenia koniunktury, posiadane nieruchomości mogłyby stanowić rezerwę finansową, którą można uruchomić w razie potrzeby. Spółka na bieżąco sprzedaje natomiast środki transportowe, które są wycofywane z eksploatacji lub nie wpisują się w aktualny profil działalności – dzięki temu koncentrujemy się na naszym kluczowym segmencie operacyjnym. Dysponujemy więc aktywami, które w razie potrzeby mogłyby zostać spieniężone i zasilić bieżący budżet.
Kiedy możemy się spodziewać, że ta integracja zostanie zakończona?
Szacujemy, że integracja – obejmująca sprawną współpracę działów HR, wdrożenie połączonych systemów oraz usprawnienie procesów backoffice’owych – może potrwać około roku. Oczywiście, część działań może wymagać więcej czasu, ale naszym założeniem jest, aby w ciągu najbliższych 12 miesięcy osiągnąć jak największą operacyjną spójność w ramach grupy.
Jaka wtedy będzie pozycja rynkowa już takiej, można powiedzieć, Grupy Trans Polonia 2.0? W raporcie wyczytałem, że będziecie mieli 1000 ciężarówek. To już jest chyba sporo.
W segmencie transportu specjalistycznego to imponująca skala – plasuje nas wśród największych operatorów w Europie. Już dziś Trans Polonia jest liderem w Polsce w swoim obszarze działalności i konkuruje z największymi firmami europejskimi. Rynek jest perspektywiczny. Osiągnięta skala umożliwia nam udział w projektach, do których wcześniej nie mieliśmy dostępu ze względu na ograniczone zasoby.
Trans Polonia chce głębiej wchodzić na zachodnie rynki; zakłada kolejne przejęcia
Czy macie w planach kolejne akwizycje?
Tak, rozwój przez akwizycje pozostaje jednym z filarów naszej strategii. Do potencjalnych przejęć podchodzimy bardzo selektywnie – każdy cel inwestycyjny jest analizowany szczegółowo, aby uniknąć ewentualnych błędów. Dotychczasowe akwizycje przynosiły nam wymierne korzyści i chcemy utrzymać ten standard. Jeżeli pojawią się interesujące podmioty, będziemy gotowi do działania.
A spodziewa się Pan, że będą takie targety? Czy rynek się zmienił? Charakter branży transportowej się zmienił?
Zmienia się przede wszystkim mentalność ludzi, którzy mogliby kontynuować pracę założycieli, czyli obserwujemy wyraźny trend związany z problemami sukcesyjnymi w firmach rodzinnych. Właściciele często nie mają następców zainteresowanych kontynuowaniem działalności, co tworzy możliwości przejęć przedsiębiorstw, które w innych warunkach nie byłyby na sprzedaż. Nijman/Zeetank też jest w jakimś sensie potwierdzeniem tej sytuacji. Spodziewam się, że tych firm będzie więcej i widzę, że to jest bardzo widoczny trend.
Kolejne akwizycje za dług, czy za emisję akcji, czy może mieszane transakcje?
To będzie zależało od skali transakcji. W przypadku mniejszych projektów możliwe jest finansowanie ze środków własnych i długu bankowego. Większe operacje mogą wymagać specjalnego finansowania. Spółka jest przygotowana na każdy z tych scenariuszy – decyzja o źródłach finansowania będzie uzależniona od charakteru konkretnej transakcji.
A kiedy to może nastąpić? Czy teraz dajecie sobie czas na integrację i dopiero wrócicie do poszukiwania, czy te procesy trwają równolegle?
Proces poszukiwania potencjalnych celów akwizycyjnych w Trans Polonii trwa nieprzerwanie od wielu lat i ewoluuje też z możliwościami spółki. Współpracujemy z doradcami branżowymi i lokalnymi ekspertami, analizując pojawiające się możliwości. Nasze podejście cechuje konsekwencja i ostrożność – każda decyzja inwestycyjna jest gruntownie przemyślana. To właśnie ta strategia pozwoliła nam unikać ryzykownych przejęć i zachować stabilność finansową.
Patrząc na dług finansowy (nie leasingowy), w jakim tempie będziecie z niego schodzić i czy w ogóle myślicie o powrocie do wypłaty dywidend?
Myślimy o powrocie do wypłaty dywidendy. Brak wypłaty za rok 2024 był wyjątkiem, wynikającym z faktu, że spółka koncentrowała się na budowie finansowania pod zakup Nijman/Zeetank. Uznaliśmy, że w tym momencie zachowanie płynności i siły finansowej było priorytetem. Trans Polonia wypłaca dywidendy od wielu lat – w okresie 2017-2023 do akcjonariuszy trafiło łącznie 28,5 mln zł. Chcemy tę praktykę kontynuować.
Trans Polonia podsumowuje I kw. 2025 r. – mocny wzrost EBITDA kw./kw.
Po co Trans Polonia ma aż 17% akcji własnych?
Akcje własne zostały odkupione przez spółkę kilka lat temu w ramach rozliczenia wcześniejszych transakcji, związanych między innymi ze sprzedażą Orlen Transportu. Ponieważ obecna wycena akcji nie odzwierciedla pełnej wartości, a jednocześnie nie ma potrzeby pozyskiwania dodatkowego kapitału, traktujemy te akcje jako pewną rezerwę.
Wyniki samej Trans Polonii za pierwsze półrocze 2025, pomimo spadku przychodów, poprawiły się, zwłaszcza mam tu na myśli EBITDA. Czy to znaczy, że rynek się poprawił, czy to jest trwała, czy jednorazowa poprawa? Jak to interpretować?
To przede wszystkim efekt konsekwentnej pracy operacyjnej i optymalizacji procesów wewnętrznych. Zespoły operacyjne włożyły duży wysiłek w zwiększenie efektywności wykorzystania floty – m.in. ograniczenie tzw. pustych przebiegów, czyli odcinków pokonywanych bez ładunku. Kluczową rolę odegrała też ścisła współpraca działów handlowych i operacyjnych, która pozwoliła zagęścić siatkę klientów i tras, oraz rozwój funkcji controllingu, umożliwiającego lepsze monitorowanie kosztów – w tym zużycia paliwa i kosztów eksploatacyjnych. To kompleksowe podejście przyniosło wymierny efekt.
Branża, w której działamy, jest kosztowna i wymaga dużych nakładów inwestycyjnych. Staramy się, żeby rentowność była możliwie najwyższa. Naszym celem jest systematyczna poprawa wskaźników poprzez synergie, optymalizację kosztów i rozwój transportu intermodalnego.
Patrząc z szerszej perspektywy, czy widzi Pan jakieś konsekwencje dla tego biznesu w Europie związane z napięciami geopolitycznymi, efektem wojny handlowej, czy współpracą Europy z Chinami? Czy to jest odczuwalne w tym, czym wy się zajmujecie?
Z naszej perspektywy wpływ tych czynników jest ograniczony. Konsumpcja w Europie pozostaje wysoka, co oznacza niezmiennie duże zapotrzebowanie na surowce, a te trzeba transportować – niezależnie od tego, czy pochodzą z fabryk europejskich, czy z portów sprowadzających towary z innych kontynentów.
Oczywiście dla europejskiego przemysłu, zwłaszcza niemieckiego sektora ciężkiego, sytuacja jest trudniejsza – przedsiębiorstwa te mierzą się z rosnącą konkurencją ze strony producentów spoza Europy, oferujących tańsze produkty. Dla nas jako operatora logistycznego kluczowe jest jednak to, że zapotrzebowanie na przewóz surowców utrzymuje się na stabilnym poziomie.
Sytuacja geopolityczna i wojna na Ukrainie nie wpłynęły istotnie na poziom zużycia surowców ani na ogólną konsumpcję w Europie – zarówno w jej zachodniej, jak i środkowo-wschodniej części.
Ostatnie pytanie o perspektywy rynkowe dla samej spółki na drugą połowę tego roku i może 2026. Jak Pan to widzi?
Nasze perspektywy finansowe są stabilne i przewidywalne – to efekt połączenia dwóch silnych organizacji, które charakteryzują się powtarzalnymi wynikami. W tym wymiarze możemy wyobrazić sobie, jakie to będą cyfry po stronie przychodów, rentowności i innych wskaźników. Natomiast główny kierunek strategicznych wyzwań to intensywny rozwój usług w zakresie transportu intermodalnego płynnych surowców. W tym obszarze widzimy największy potencjał wzrostu i długofalowego budowania przewagi konkurencyjnej.
Czy będą większe inwestycje w tym obszarze?
Tak, planujemy dalszy rozwój, choć niekoniecznie musi on wymagać dużych nakładów. W przypadku tank-kontenerów, które są podstawowym narzędziem w transporcie intermodalnym, korzystamy z rozwiązań finansowych oferowanych przez banki i firmy leasingowe. Najważniejsze jest posiadanie stabilnego portfela klientów i efektywnie działających struktur handlowych. Wówczas zwiększenie liczby jednostek transportowych jest prostą konsekwencją rosnącego popytu – nie zawsze wymaga to ich zakupu.
To jeszcze się zapytam o Wielką Brytanię, no bo jedni mówią, że tam jest naprawdę sytuacja gospodarcza zła, wycofują się z tego rynku. A z Waszego punktu widzenia obecność w Wielkiej Brytanii to szansa jest?
Wielka Brytania jest wymagającym rynkiem – trudnym do zdobycia i trudnym do utrzymania – dlatego funkcjonowanie na nim Nijman/Zeetank stanowi dla nas cenne aktywo. Spółka posiada tam silną pozycję, jednocześnie będąc jednym z czołowych operatorów w zakresie transportu intermodalnego. Kluczową przewagą jest położenie w Rotterdamie, który stanowi naturalne zaplecze logistyczne dla kierunku Rotterdam–Wielka Brytania, będącego jednym z najbardziej klasycznych korytarzy dostaw w Europie. Osobiście bardzo cieszę się z tej Wielkiej Brytanii, bo uważam, że na pewno będziemy mogli to dobrze wykorzystać.
Z naszej perspektywy nie widzimy, żeby sytuacja gospodarcza w Wielkiej Brytanii wyraźnie się pogorszyła– wręcz przeciwnie, w wielu aspektach jest lepsza niż dekadę temu. Pomimo Brexitu kraj ten zreorganizował się i zautomatyzował wiele procesów gospodarczych. To nadal bardzo istotny rynek dla usług transportowych.
