Grupa Orbis świętuje w tym roku 20 lecie na giełdzie. Spółka swój jubileusz na rynku kapitałowym obchodzi z rekordowym kursem akcji. Jej wycena oscyluje wokół 4 mld zł. Postanowiliśmy z tej okazji spotkać się z wiceprezesem grupy Orbis Ireneuszem Węgłowskim, aby zrozumieć, jak działa prowadzony przez nią biznes, w jakim miejscu znajduje się dzisiaj i jakie perspektywy widzi przed sobą.
20 lat na GPW Orbis świętuje na historycznych maksimach. Czuje się Pan usatysfakcjonowany tym wynikiem?
Nie można sobie wymarzyć lepszego. W przededniu tego 20-lecia przebiliśmy barierę 1 mld euro kapitalizacji na giełdzie. Oczywiście zależy to od dwóch czynników: od kursu euro i od aktualnego kursu akcji. W ostatnim czasie pojawiły się wyceny i rekomendacje analityków na poziomie 105 -115 zł.
Który moment w giełdowej historii najbardziej Pan zapamiętał?
Od roku 1997 było kilka takich momentów. Najbardziej zwrotnym momentem było wejście do spółki w 2000 r. inwestora strategicznego – Accoru. Wtedy losy Orbisu zmieniły się diametralnie. Wiązało się to z podjęciem strategicznych decyzji, czyli koncentracji na rozwoju marek, których właścicielem był Accor, a Orbis zaczął się skupiać głównie na rozwoju działalności hotelowej.
Czyli wtedy spółka mogła zacząć planować długoterminowo?
Do 2010 roku Orbis był konglomeratem: hotelarstwa, turystyki, transportu i mieliśmy także udziały w spółce prowadzącej kasyna gry. W 2010 r. sprzedaliśmy Orbis Travel, w 2011 r. – udziały w Orbis Casino, a w 2013 r. także spółkę Orbis Transport. I tak, krok po kroku, Orbis stał się podmiotem, który koncentruje się dzisiaj tylko na działalności hotelowej. To było niezwykle ważne, bo staliśmy się czytelną spółką w oczach inwestorów giełdowych.
Jeśli jesteście w Al. Jerozolimskich, to zobaczcie jakie ładne rzeczy są na fasadzie siedziby Orbisu pic.twitter.com/cJKDEGiHtG
— Piotr Biernacki (@piotrbiernacki) November 15, 2017
W jakiej sytuacji znajduje się dzisiaj grupa Orbis?
W 2015 r. zrobiliśmy kolejny krok, kupiliśmy od AccorHotels prawie 40 hoteli zlokalizowanych w Europie Wschodniej, a także mamy wyłączność na rozwijanie marek hotelowych Accoru w szesnastu krajach regionu. Oprócz Polski, jesteśmy już obecni w 10 krajach: na Łotwie, Litwie, Węgrzech, w Czechach, Słowacji, Bułgarii, Rumunii, Macedonii, Bośni i Hercegowinie oraz w Serbii. Ostatnio podpisaliśmy także umowę na zarządzanie hotelem ibis w Tallinie. Jak widać grupa rozwija się ekspansywnie i w najbliższych latach dołączą do niej kolejne hotele, na które umowy zostały już podpisane.
Jak bardzo zmienił się rynek hotelarski w Polsce przez ostatnie 20 lat?
Po pierwsze, buduje się coraz więcej nowych hoteli. Mam tu na myśli zarówno inwestycje polskich, jak i zagranicznych, inwestorów. Po drugie, zmienia się liczba hoteli, które są częścią międzynarodowych sieci. Ze względu na obecność w Polsce tych międzynarodowych marek następuje silna profesjonalizacja branży. Hotele nie są już budowane przypadkowo. Coraz więcej firm specjalizuje się w ich projektowaniu. Od inwestorów, którzy finansują się kredytem, banki zaczęły wymagać ekspertyz ze strony konsultantów i firm hotelowych, m.in. umowy o zarządzanie lub franczyzę. Tak jak dzieje się to na rozwiniętych rynkach, banki chcą mieć pewność, że inwestycje w hotele będą efektywne. Zatem w Polsce rośnie liczba dobrze przeanalizowanych i zaprojektowanych hoteli.
Dlaczego pokój w Polce jest tańszy niż w krajach ościennych?
To rynek wyznacza cenę. Wyobraźmy sobie, że jakiś hotel, działający na polskim rynku, podnosi nagle cenę o 20%. Przy zrównoważonym popycie te pokoje nie zostaną sprzedane, ponieważ inne hotele na rynku nie zmienią swoich cen. Hotelarze codziennie obserwują otoczenie i wiedzą, jakie ceny oferuje konkurencja. Cena za pokój jest de facto ceną dnia, a nierzadko zmienia się w ciągu dnia. Ten sam mechanizm występuje w przypadku cen biletów lotniczych, które ustalane są w zależności od stopnia zapełnienia samolotu.
Ale wysokość ceny za pokój nie daje pełnego obrazu. Analitycy hotelowi stworzyli wskaźnik RevPAR, który jest iloczynem średniej ceny pokoju i frekwencji. Dopiero rosnący RevPAR daje hotelarzom satysfakcję. Porównanie dwóch wskaźników RevPAR daje nam wiedzę o pozycji hotelu na rynku, w ten sposób możemy porównywać hotel pięciogwiazdkowy z dwugwiazdkowym. Nie patrzmy więc tylko na średnie ceny, chociaż chcielibyśmy oczywiście aby utrzymał się ich rosnący trend.
Dlaczego zdecydowali się Państwo na rozwój biznesu w dużych miastach, a odpuścili mniejsze miasta?
Orbis jest dzisiaj marką korporacji hotelowej notowanej na giełdzie. Nie ma już marki hotelowej Orbis, a ponad 120 hoteli w naszej sieci, działa pod markami należącymi do AccorHotels. Orbis ma wyłączność na ich rozwój w 16 krajach Europy Wschodniej. Nasza aktywność na rynku może się wyrażać nie tylko w tym, że budujemy własne hotele, ale też w tym, że jako franczyzodawca, oferujemy prawo do używania marek hotelowych Accoru. Jeżeli wychodzimy ze średnich czy z małych miast sprzedając własne hotele, to zawsze staramy się utrzymać ich aktualne marki. Transakcję sprzedaży przeprowadzamy wraz z tzw. zwrotną franczyzą. Innymi słowy, sprzedajemy hotel razem ze zobowiązaniem do zachowania marki, która pozostaje na rynku. W takich przypadkach Orbis ma przychody z opłat za franczyzę, ale nie zarządza operacyjnie hotelem. Tak było w przypadku ostatnich sprzedaży hoteli w Częstochowie, Opolu, Karpaczu, Jeleniej Górze czy Toruniu.
W których polskich miastach macie obecnie własne hotele?
Większość własnych hoteli mamy w siedmiu miastach Polski: Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Katowicach, Poznaniu, Szczecinie i Trójmieście i zgodnie z przyjętą strategią tam będziemy inwestować. Z naszych analiz wynika, że nakłady na tych rynkach będą się zwracały najszybciej. W mniejszych miastach również chcemy być obecni. Jednak szukamy lokalnych inwestorów, którzy dobrze znają miejscowy rynek. Po podpisaniu umowy o franczyzę inwestorzy pozyskują od nas wiedzę jak prowadzić hotelowy biznes. Umowa o zarządzanie daje nam możliwość operowania hotelem bez angażowania własnych środków.
Kto jest najważniejszym waszym klientem? Turyści czy klient biznesowy?
Pół na pół. Większość naszych hoteli zlokalizowana jest w dużych miastach. Wśród nich są takie, które głównie generują ruch biznesowy (np. Warszawa, Poznań), inne - ruch turystyczny (np. Kraków, Praga). Są również miasta, które charakteryzuje profil mieszany (np. Wrocław, Trójmiasto). Ta dywersyfikacja gości w różnych miastach zabezpiecza nas przed spadkiem biznesu z powodu załamania się któregoś z segmentu rynku w skali całego regionu.
Ostatnio weszliście do Estonii, jakie kierunki rozwoju widzicie jeszcze przed sobą?
Ostatnio podpisaliśmy umowę na zarządzanie hotelem ibis w Tallinie. Hotel będzie otwarty w 2019 r. Naszą ambicją jest coraz większy rozwój sieci w ramach regionu (16 państw). Każdy nowy hotel to, poza zwiększeniem rozpoznawalności marki, także dodatkowa część przychodu spółki. Poprzez umowy o zarządzanie i franczyzę, czyli w formule tzw. asset light, bez angażowania kapitału spółki, jesteśmy w stanie rozwijać sieć hoteli znacznie szybciej. Dodatkowo, ten rodzaj działalności daje dość wysoki wskaźnik marży zysku z generowanych przychodów, które pochodzą z opłat za świadczone przez nas usługi na rzecz inwestorów.
Wśród 16 krajów, w których mamy wyłączność na marki hotelowe AccorHotels, są rynki obiecujące i takie gdzie nie chcemy się śpieszyć. Estonia jest w grupie krajów bałtyckich i z pewnością Tallin jest obiecującym dla nas rynkiem. Obserwujemy szybki rozwój tego regionu. Również Rumunia jest bardzo obiecującym krajem zarówno pod względem tempa wzrostu dochodu narodowego, co dobrze rokuje, jak i pod względem wielkości terytorialnej, walorów turystycznych i liczby ludności, która daje możliwość generowania wewnętrznego ruchu turystycznego.
Macie ogromną zdolność kredytową, czy widzicie na horyzoncie jakieś duże cele inwestycyjne w postaci kupna całych sieci hoteli?
Żeby przejąć istniejącą sieć trzeba mieć cel transakcyjny w dobrej, uzasadnionej cenie. Dobra koniunktura na rynku hotelowym trwa już kilka lat, a wyceny nieruchomości są budowane na podstawie osiąganych wyników. Właściciele i firmy wyceniające nieruchomości biorą pod uwagę historię ostatnich 3, 4 lat i tej podstawie dokonują projekcji wyników na kolejne lata. W modelu do wyceny rzadko zakłada się, że może wystąpić kryzys, albo, że koniunktura się skończy i nastąpi przejściowy spadek wyników. W związku z tym, oczekiwane w czasach koniunktury bardzo wysokie ceny często nie dają już nabywcy marginesu na poprawę po transakcji wyników hotelu, które zrekompensowałyby tę zawyżoną wycenę. Dlatego w Orbisie zawsze szczegółowo analizujemy potencjalną transakcję. Jeśli wycena jest rozsądna i widzimy potencjał rozwoju lokalnego rynku, to dzięki naszej ekspertyzie możemy oczekiwać wzrostu przychodów i dodatkowo, dzięki synergii, oszczędności kosztów.
Czyli jak mówią inwestorzy "timing is everything"...
Z jednej strony tak. Natomiast poza monitorowaniem rynków w regionie również finansujemy budowę własnych hoteli. W tej chwili w realizacji mamy cztery projekty: w Warszawie, Gdańsku, Wilnie i w Szczecinie. Naszym zdaniem również dobry jest teraz czas na modernizację hoteli. Przy tak dużej frekwencji gości, pokoje hotelowe szybko się zużywają. Trzeba także uwzględnić nowe trendy w wystroju wnętrz i w wyposażeniu. Jeśli chcemy być konkurencyjni, szczególnie podczas spowolnienia w branży, które wcześniej czy później nadejdzie, to musimy znaleźć czas na modernizacje i remonty np. w okresach słabszego cyklu w naszych hotelach, czyli w pierwszym kwartale.
Co najmocniej wpływa na wasze wyniki finansowe? Pogoda, cykliczność?
Sprzedaliśmy nasze hotele w górach i na Pojezierzu Mazurskim. Teraz nie mamy już hoteli pobytowych, więc pogoda nie jest głównym czynnikiem wpływającym na nasze wyniki finansowe. Dla nas ważnym czynnikiem wzrostu, na który mamy wpływ, jest revenue management, czyli efektywne zarządzanie przychodami. Chodzi o to, żeby kształtować właściwe proporcje wśród grup gości hoteli (grupy turystyczne, goście indywidualni, goście biznesowi itp.), ale również, aby koszt pozyskania gości do hoteli nie był niepotrzebnie zbyt wysoki. Dlatego wkładamy dużo wysiłku w to, żeby zachęcić gości poszukujących hotel do korzystania z kanałów rezerwacyjnych AccorHotels.
Bardzo aktywnie budujemy też bazę członkowską programu lojalnościowego Le Club AccorHotels, w którym jest już zarejestrowanych 36 mln osób. Goście ci, korzystając z przywilejów programu, chętniej rezerwują pokoje w hotelach Grupy Accor, a czas ich pobytu jest dłuższy od przeciętnego. To są na ogół stali goście, których jak najczęściej chcielibyśmy widzieć w naszych hotelach.
Czy widzi Pan zwiększone zainteresowanie Polską ze strony zagranicznych turystów?
Tak, widać to po liczbie turystów przyjeżdżających do Polski. Na ostatniej konferencji Hotel Trends prezentowałem statystyki dotyczące rozwoju turystyki przyjazdowej. W 2016 r. przyjechało do Polski 17,5 mln turystów, czyli osób, które spędziły, co najmniej jedną noc w naszym kraju. W poprzednim roku 2015 do Polski przyjechało 16,7 mln turystów. Mamy więc przyrost o 800 tys. turystów rok do roku, a trzeba dodać, że tendencja wzrostowa trwa nieprzerwanie od wielu lat.
Jakie są tego powody?
Jednym z powodów jest wzrost gospodarczy Polski, który napędza rozwój biznesu. Po drugie, w ostatnich latach Polska jest postrzegana jako kraj relatywnie bezpieczny. Odwiedza nas coraz więcej turystów, którzy chcą spędzić tutaj swoje wakacje. Po trzecie, w branży turystycznej widać efekty związane z poprawą infrastruktury przed organizacją masowych imprez w poprzednich latach np. mistrzostwami Europy w 2012 r. czy Światowymi Dniami Młodzieży. Mamy lepsze drogi i lotniska, szybką kolej, infrastrukturę kongresową, to wszystko tworzy sprzyjający klimat do promocji Polski, naszych miast i regionów, jako destynacji turystycznych i dobrych miejsc do organizacji dużych konferencji lub spędzenia wakacji.
Branży turystycznej w Polsce klimat sprzyja nawet w okresie letnim. Przykładowo Kołobrzeg jest dzisiaj trzecim największym pod względem liczby pokoi rynkiem hotelowym w Polsce, po Krakowie i Warszawie, ale w całym pasie wybrzeża od Świnoujścia, do Helu powstaje dużo nowych hoteli. Jest dokąd przyjeżdżać i jest po co przyjeżdżać. Liczba turystów w Polsce rośnie, bo nasz kraj jest przyjazny. Ludzie pracujący w turystyce są uśmiechnięci i znają języki obce. W branży hotelowej mamy coraz lepszą, profesjonalną obsługę. Do tego dochodzi w miarę szybki i bezpieczny dojazd do hoteli.
Uberyzacja wszystkiego, która zaczęła się od taksówek, ale wchodzi w inne branże może też grozić branży hotelowej?
Dla Orbisu to nie jest bardzo konkurencyjna oferta, ponieważ około połowę naszych gości stanowią klienci biznesowi. Mamy również wśród kontrahentów firmy, z którymi podpisujemy umowy na pobyty ich pracowników w naszych hotelach. Problem może pojawić się ewentualnie w miastach turystycznych np. w Krakowie, Pradze, Budapeszcie czy Gdańsku. Tam występuje bardziej intensywnie zjawisko sharing economy. W Gdańsku i Krakowie notuje się nawet 5 tys. lokali prywatnych, które są oferowane turystom.
Czy te rozwiązania z zakresu sharing economy nie są przeznaczone tylko dla pewnej grupy klientów?
Oczywiście, że są. Podobnie jak oferty rezerwacji online portali internetowych. Przy wysokiej frekwencji na lokalnym rynku hotel może sobie pozwolić na to, żeby okresowo ograniczyć dostęp dla portali rezerwacyjnych. I tak sprzeda pokoje wtedy, kiedy jest wysoki popyt. Przy wysokiej frekwencji, hotelarze nie martwią się, że część gości znajdzie nocleg w prywatnych mieszkaniach. Miasto na tym zyskuje, bo jest więcej turystów, ale turyści również, bo znaleźli się tam gdzie chcieli być, płacąc akceptowalną dla nich cenę w poszukiwanej lokalizacji. Natomiast niezadowoleni mogą być sąsiedzi użyczonego w ten sposób lokalu, bo zdarzają się głośne imprezy do późna w nocy. Traci także fiskus, bo podatki są zazwyczaj płacone tak jak za długotrwały wynajem, a nie z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej.
Izba Gospodarcza Hotelarstwa Polskiego protestuje przeciwko takim działaniom domagając się, aby firmy działające w obszarze sharing economy przestrzegały tych samych przepisów i zasad, które obowiązują całą branżę hotelarską. Właścicieli prywatnych lokali powinny obowiązywać równe zasady konkurencji. Nie ma powodu, żeby płacili oni niższe podatki, lub nie przestrzegali przepisów dotyczących bezpieczeństwa gości. Te wszystkie warunki powinny być przez nich spełnione i tego domaga się Izba. Ewentualne sprzeciwy lokalnych społeczności są już oddzielną kwestią do rozważenia w przypadkach zakłócania spokoju mieszkańców.
Kto jest w takim razie waszą największą konkurencją?
Dla nas główną konkurencję stanowią hotele sieciowe, które mają podobne zasady działania jak my, czyli posiadają silne systemy rezerwacyjne i programy lojalnościowe, a także te oferujące swoje usługi w ramach franczyzy i zarządzania.
Jednak uważamy, że konkurencja oparta na równych zasadach dla wszystkich uczestników rynku jest czymś normalnym. Jeśli konkurencja zachowuje się fair i przestrzega etycznych zasad działania, to pobudza do rozwoju całą branżę.
Widzicie większe zainteresowanie ze strony inwestorów franczyzami?
Mamy tutaj do czynienia z dwoma zjawiskami. Po pierwsze, efektywność inwestycji w branży hotelowej w Polsce na tle innego rodzaju nieruchomości komercyjnych wzrasta – stopa zwrotu z inwestycji jest coraz wyższa. Powoduje to taki skutek, iż inwestorzy, którzy tradycyjnie inwestowali np. w biura, dzisiaj rozglądają się za możliwością inwestycji w branży hotelarskiej i tam chcą rozwinąć swoją nową działalność biznesową.
Możecie to w jakiś sposób wykorzystać?
Tak, możemy rozmawiamy z nimi oferując umowę o zarządzanie lub umowę franczyzy i staramy się ich przekonać, że warto to robić z Orbisem.
Czy postęp technologiczny sprzyja czy utrudnia prowadzenie waszego biznesu?
Postęp technologiczny, który ułatwia i przyspiesza obsługę gości, jest pozytywny. AccorHotels wprowadza bardzo dużo nowych rozwiązań związanych z obsługą gości, a my czerpiemy z ich pomysłów. Już teraz rozwijamy udogodnienia, które dają możliwość wcześniejszego czy lepszego rozpoznania potrzeb gości. Jeśli znamy preferencje gości, których mamy w naszej bazie, to jesteśmy w stanie lepiej dostosować usługę do ich potrzeb. Zatem kierujemy nasze działania w stronę personalizacji usługi świadczonej gościom hotelowym.
Kolejnym etapem postępu technologicznego będzie szybkość obsługi. Przykładowo aplikacja na telefon komórkowy, dzięki której można zameldować się w hotelu, otworzyć pokój, zamówić usługi hotelowe, a na koniec wymeldować się i zapłacić, eliminuje tradycyjną pracę recepcji w tym zakresie. Praca recepcji będzie migrować w kierunku roli concierge, czyli spełniania oczekiwań i potrzeb gości, a coraz mniej spełniać funkcje obsługi administracyjnej.
W Grupie AccorHotels wprowadzony został niedawno program Heartist, który ma na celu wywołać pewną naturalną otwartość pracowników w stosunku do gości, ale też wzajemną wśród pracowników. Mocno stawiamy na budowanie pozytywnych relacji pomiędzy ludźmi. Podczas obsługi warto zapytać gości nie tylko o kwestie wynikające z procedury rejestracji czy też składania zamówienia, ale też jak się czują, jaki jest cel ich podróży, czy im się podoba pobyt, czy chcieliby się czymś z nami podzielić. Ważne jest nawiązanie autentycznego, szczerego kontaktu. Natomiast tradycyjne kwestie związane z rejestracją będzie można rozwiązać z pomocą nowych technologii szybkiej obsługi gości.
Gdzie widzi Pan grupę Orbis za 20 lat – cały czas będzie notowana na giełdzie?
W dobie tak szybkich zmian technologii, to trudne pytanie. Popatrzmy raczej gdzie byliśmy 20 lat temu a gdzie jesteśmy dzisiaj. Kiedy wchodziliśmy na giełdę, nowe technologie w zakresie obsługi gości hotelowych nie były jeszcze tak rozwinięte jak teraz. To były dopiero czasy tworzenia systemów i urządzeń wspomagających obsługę gości w hotelu. Nikt jeszcze wtedy nie mówił np. o powszechności rezerwacyjnych portali czy też zjawisku sharing economy.
Dzisiaj dynamika zdarzeń na rynku, przy powszechnym wejściu nowych technologii do naszego życia, powoduje, że trudno jest przewidywać, jaka będzie przyszłość branży za 20 lat.
Obecnie 2/3 światowej populacji ma telefon komórkowy, czyli 5 miliardów ludzi. Blisko półtorej godziny dziennie korzystamy ze smartfon. Średnio 150 razy dziennie sprawdzamy, co się dzieje na naszych smartfonach. 87% użytkowników ma przy sobie smartfon zawsze w dzień i w nocy. A jeśli chodzi o podróże, to 84% podróżujących chce uzyskać dostęp do informacji z dowolnego miejsca podczas podróży, a 60% podróżnych nie chciałoby wyjechać nigdzie turystycznie, jeżeli nie mieliby przy sobie swojego smartfon.
To wyznacza kierunki i trendy rozwoju. W tym sensie widzę rozwój hotelarstwa. Hotele będą coraz bardziej dostosowane do zmieniających się potrzeb gości hotelowych. Będą musiały zawsze odpowiadać na przyspieszający tryb życia i komunikowania się gości. Ale istotą usługi hotelowej było, jest i pozostanie to, że polega ona na zapewnieniu gościowi bezpiecznego, wygodnego pobytu poza miejscem jego zamieszkania. W tym sensie, zawsze będzie to bezpieczny pokój z miejscem do wygodnego spania, łazienką, możliwością niezakłóconego odpoczynku itd. Technologia nie załatwi wszystkiego, ale przyśpieszy i zastąpi pewne procesy obsługi.
Docelowo prognozujecie, że turystyka będzie rosnąć czy spadać?
Będzie rosnąć. Moim zdaniem, ciągle mamy w Polsce nieodkryte i nie w pełni wykorzystane walory turystyczne w regionach tj. kraina jezior, wybrzeże czy góry. Są to często miejsca jeszcze nieskażone ekologiczne. Odpowiednie zagospodarowanie poprzez stworzenie profesjonalnej infrastruktury i promocja tych miejsc z pewnością przyciągnie nowych turystów.
Liczby mówią same za siebie. Ogółem przejazdy turystów na świecie wzrosły w ubiegłym roku w stosunku do 2015 r. o ok. 4%. Europa stanowi 50% turystyki światowej - 660 mln przyjazdów. Turystyka tworzy 10% światowego PKB, a co dziesiąty pracownik na świecie pracuje w biznesie powiązanym z turystyką. Te liczby z roku na rok rosną, a to oznacza, że ludzie chcą i będą podróżować. Zmieniać się będą kierunki i popularność destynacji, ale w skali ogólnej turystyka będzie rosnąć.
