Strategiczny cel firmy to konsekwentny wzrost sprzedaży w całej Europie - Andrzej Tabaczyńki prezes Arlen
Arlen koncentruje się obecnie na dynamicznie rosnącej sprzedaży zagranicznej, która zwiększa się o ponad 100 procent rok do roku. W efekcie widoczna jest presja na marżę, wynikająca z świadomej decyzji spółki o silniejszej ekspansji na rynkach międzynarodowych. O perspektywach na czwarty kwartał 2025 roku, rozwoju nowych segmentów, takich jak obuwie czy kamizelki kuloodporne, oraz o potencjalnych transakcjach M&A rozmawiamy z prezesem zarządu i głównym akcjonariuszem Arlen.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- Dlaczego wzrost sprzedaży zagranicznej jest strategicznym celem spółki?
- Z czego wynika presja na marżę?
- Jak oceniać backlog i perspektywy na IV kwartał 2025 roku?
- Na jakim etapie znajdują się prace nad nowymi produktami, takimi jak obuwie i kamizelki kuloodporne?
- Czy spółka planuje przejęcia i w jaki sposób zamierza je sfinansować?
- Jak ewentualny pokój na Ukrainie wpłynie na rynek na którym działa Arlen?
Paweł Biedrzycki: Jak Pan ocenia wyniki za trzeci kwartał, mając na uwadze dwucyfrową dynamikę za pierwsze trzy kwartały, ale spowolnienie dynamiki wzrostu rok do roku w 3 kwartale, szczególnie w zakresie zysku netto?
Andrzej Tabaczyński prezes zarządu Arlen: Przychody spółki są pochodna kilku czynników - potencjału poszczególnych przetargów, ich specyfiki, skali i terminów realizacji, to wpływa na możliwości produkcyjne w danym czasie, dostępność tkaniny, moce produkcyjne etc. Podam przykład: jeśli wiemy, że w najbliższym czasie kilku miesięcy będzie wielki przetarg na rynku europejskim dla klienta z perspektywą wieloletnich dostaw, to już dziś musimy decydować jak zapełnić portfel, tak aby móc wziąć udział w przetargu i być gotowym do realizacji, jeśli się uda. A szanse wygranej są. Dlatego kierowanie firmą, szczególnie teraz, gdzie jest dużo nowych możliwości, które dają perspektywę długoterminową, wymaga decyzji, które nie przekładają się na wyniki jeden do jednego w horyzoncie jednego czy dwóch kwartałów. Dlatego przychody nie są porównywalne w każdym miesiącu czy tygodniu. Czwarty kwartał może przynieść zwyżkę przychodów i wzrosty (ale to będziemy wiedzieć po jego zakończeniu), ponieważ koniec roku to czas finalizowania projektów. Jest to klasyka i norma dla tego typu działalności.
Jak wygląda portfel zamówień (backlog) rok do roku, biorąc pod uwagę odnotowany wzrost?
Portfel zamówień jest obecnie bardzo płynny. Koncentrujemy się na dostarczeniu większości zamówień do 14 grudnia. Od czasu IPO Arlenu portfel zamówień się zmienił, pojawiły się nowe przetargi i nowe możliwości na rynkach europejskich. Kluczowe są obecnie nowe przetargi i zamówienia, zwłaszcza w czwartym kwartale, które wymagają szybkich dostaw, ponieważ zamawiający (nie tylko w Polsce) chcą wydać pieniądze do końca roku. Ogólny, dokładny obraz portfela zamówień będzie znany w styczniu. Absolutnym priorytetem jest dla nas dostarczenie wszystkiego w terminie w odpowiedniej jakości.
Jak interpretować szacowaną wartość portfela zamówień z tytułu przetargów publicznych wynoszącą około 398 milionów złotych netto na dzień 26 listopada 2025 roku (z raportu)? Czy to jest perspektywa 12 miesięcy, czy realizacja jest krótsza?
To jest praktycznie portfel zamówień na 2025 rok, z terminem realizacji do końca 2025 roku. Tylko bardzo niski procentowo, rzędu kilkunastu milionów, może przejść na przyszły rok.
Jak Pan ocenia perspektywy zwiększenia sprzedaży za granicą, co było deklarowane jako cel strategiczny?
Sprzedaż na rynki zagraniczne zarówno w UE i poza rośnie w tym roku po około 100%. Strategiczny cel firmy to konsekwentny wzrost sprzedaży w całej Europie. Wynika to z dwóch kluczowych powodów. Po pierwsze w Europie przetargi są często wieloletnie, co ma ogromne znaczenie dla firmy produkcyjnej, w Polsce dopiero wchodzimy w zmiany w tym kierunku. Po drugie przetargi bywają nieregularne. Uczestnictwo w większej ilości przetargów geograficznych (np. sprzedaż w Danii, gdy gorszy rok jest w Holandii) pozwala na wyrównanie krzywej produkcyjnej. Ekspozycja na przetargi w Europie jest absolutnie podstawowa dla bezpieczeństwa firmy, biorąc pod uwagę osiągniętą wielkość. Działamy aktywnie w tym obszarze. Ostatnio wygraliśmy przetarg dla policji w Belgii. Udział bierzemy także w przetargach w Anglii, Macedonii, Finlandii, Norwegii. Spółka została zaklasyfikowana jako jedna z trzech firm (z 11) do dalszych prób użytkowych dla policji w Danii. Ostatnie tygodnie to także aktywny udział w czterech stoiskach na targach branżowych (A+A, Diesel) oraz prezentacje dla NATO w Luksemburgu i Kopenhadze.
Jaki jest długoterminowy cel, jeśli chodzi o udział przychodów z rynków zagranicznych w całkowitych przychodach?
Celem jest dywersyfikacja portfela zleceń dla stabilności i efektywności wykorzystania bazy produkcyjnej i strumienia przychodów. Jeżeli firma wygrałaby potencjalny przetarg w Niemczech na 200 000 kompletów dla Bundeswehry, sprzedaż zagraniczna mogłaby osiągnąć nagle 60% sprzedaży ogółem. Trudno to precyzyjnie określić. Cel zarządu, dla wyrównania sinusoidy i dla bezpieczeństwa, to pewnie około 30-40% sprzedaży za granicą.
Czy w takim razie ma sens analizowanie wykorzystania mocy produkcyjnych w poszczególnych kwartałach?
Nie, to jest ćwiczenie dla ćwiczenia. Wykorzystanie własnych mocy produkcyjnych dochodzi obecnie do 100%, a biorąc pod uwagę nadgodziny, soboty i niedziele, osiąga nawet 200%. Trzeba spojrzeć na wykorzystanie długoterminowo, a nie wyrywkowo. A to wymaga bardzo wnikliwego planowania, jakie kontrakty bierzemy, w czym startujemy, i jak to zrealizujemy. Aktywność w Europie ma kluczowe znaczenie, by uniknąć przestojów produkcyjnych (tradycyjnie pierwszy kwartał w przemyśle tekstylnym jest słaby, bo firmy produkcyjne dostarczają wszystko na koniec roku budżetowego). Dzięki aktywności w Europie, spółka ma zapewnioną produkcję na styczeń, np. ostatnio duże zamówienie na 25 000 sztuk.
Wyniki za 3 kwartał ujawniły presję na marżę brutto na sprzedaży
Jest presja na marżę, i to jest nasza świadoma decyzja. W Europie, aby wygrywać przetargi i konkurować z firmami z bazą produkcyjną w Azji (Wietnam, Indonezja) czy Afryce Północnej (Tunezja), trzeba zaakceptować konkurencyjne marże. Polska niestety staje się coraz droższa (np. wzrost płacy minimalnej). Na szczęście klienci europejscy jednak coraz bardziej cenią bezpieczeństwo łańcucha dostaw i zależy im, a kupować w Europie, a nie z Chin. Zamawiający, np. wojsko czy policja, preferują producentów, nie pośredników. Czasem zamawiający, mając firmę na krótkiej liście z najniższą ceną, proponują wprowadzenie zmian funkcjonalnych (dodatkowe kieszenie, haczyki), które pozwolą podnieść cenę, ale zyskają więcej punktów za funkcjonalność. Z takim podejściem spotykamy się w zagranicznych przetargach.
Co z nowymi obszarami działalności, takimi jak buty i kamizelki kuloodporne?
Firma wygrała trzy przetargi dla wojsk specjalnych, a pierwsza dostawa (3000 par) została zrealizowana w terminie dwa dni temu. Firma, z którą współpracujemy przy butach, jest naszym partnerem z potencjałem akwizycyjnym.
Jeśli chodzi o kamizelki kuloodporne to Arlen posiada patent w Polsce na unikatowy panel balistyczny z elastycznym wkładem balistycznym (ceramicznym). W planach jest prezentacja tego rozwiązania dla naszych klientów, planujemy zorganizować prezentację, na której nastąpi przestrzelenie tego panelu w odpowiednich warunkach.
Kiedy planowana jest ostateczna prezentacja kamizelek kuloodpornych?
W przyszłym roku.
Strategia M&A jest realizowana?
Zdecydowanie tak, cele akwizycyjne to firmy, które da się zaabsorbować do grupy, mające podobny etos pracy i szybki proces decyzyjny (najlepiej jeden właściciel). Poszukujemy firm, które dojrzały do połączenia z większą firmą posiadającą własną bazę produkcyjną. Najcenniejszym atutem spółki, czyniącym ją atrakcyjnym partnerem, jest własna produkcja tkanin. Idealna wielkość przychodów ze sprzedaży dla celu akwizycyjnego to około 10 milionów euro. Interesuje nas perspektywa rozwoju, dobry produkt i decyzyjność.
Czy te transakcje M&A będą finansowane z kapitałów własnych/długu, czy z emisji akcji?
Transakcje, o których obecnie mowa, nie są na tyle duże, aby zwracać się do rynku. Spółka da sobie radę sama, finansując je wewnętrznie. Osobiście preferuje finansowanie w stylu "old fashion way": kupowanie, gdy ma się pieniądze. Arlen stara się za wszelką cenę unikać ekspozycji i zależności od długu.
Jak Pan ocenia wpływ potencjalnego pokoju na Ukrainie na rynek, na którym funkcjonujecie?
Ewentualny pokój na Ukrainie nie będzie miał większego wpływu na rynek, na który działamy. Nie ma powrotu do poprzedniej sytuacji. Europa zdaje sobie sprawę, że musi się zbroić. Zakupy będą kontynuowane. Utrzymujący się popyt wynika z kilku czynników. Po pierwsze z programu szkoleń, w Polsce mówi się o kilkuset tysiącach szkolonych. Fluktuacja w armii, ludzie przychodzą i odchodzą. Zużycia mundurów polowych i kurtek, których nie można używać powtórnie. Sektor będzie się rozwijał i obejmuje nie tylko armię, ale także policję, straże graniczne oraz całą masę innych instytucji.
