Nadal chcemy być detalistą, ale głównie w oparciu o model franczyzowy i partnerski - Paweł Surówka, prezes grupy Eurocash
Paweł Surówka formalnie stanął na czele Eurocash na początku stycznia 2022 roku. O tym jakie nastąpiły od tego czasu w grupie zmiany, planach względem działalności detalicznej i internetowej, optymalizacji kosztów oraz wpływie 800+ na działalność spółki rozmawiamy z CEO Grupy Eurocash.
Paweł Biedrzycki: Objął Pan stanowisko prezesa Eurocash w gorącym okresie dla spółki, po którym nastąpił gorący okres w gospodarce i geopolityce. Jak z perspektywy czasu ocenia Pan decyzję o tym, aby stanąć na czele Grupy?
Paweł Surówka, prezes Eurocash: Faktycznie, dołączyłem do Grupy w trudnym momencie. Złożyły się na to pandemia, problemy z efektywnością segmentu detalicznego, czy wysokie zadłużenie. Kiedy przyszedłem do Eurocash, notował on jedne z najsłabszych wyników. Trudny geopolitycznie okres, jaki potem nastał, w naszym przypadku okazał się akurat przełomem. Powrót konsumentów do lokalnych sklepów, w połączeniu z wysoką inflacją oraz ciężką pracą, jaką wykonaliśmy w Grupie, sprawiły, że w ostatnich kwartałach możemy cieszyć się jednymi z najlepszych wyników na poziomie zysku EBITDA w historii spółki. Oczywiście, z perspektywy czasu oceniam swoją decyzję o zaangażowaniu się w działalność Eurocash jako bardzo dobrą, ale to nie była łatwa decyzja w momencie jej podejmowania. Na pewno pomogło mi w tym to, że zanim zostałem prezesem, przez rok byłem doradcą poprzedniego zarządu i moi koledzy, na czele z Luisem Amaralem, doskonale mnie przygotowali do tej roli.
Kurs akcji Eurocash od 2021 roku
Biznesowo Eurocash znacząco różni się od poprzednich firm, którymi Pan kierował.
To prawda, Eurocash jest zupełnie innym biznesem niż te, którymi do tej pory zarządzałem, ale swoją rolę w Grupie widzę podobnie jak w poprzednich spółkach. Jeżeli ktoś dokładnie przyjrzy się temu, co robiłem do tej pory, to dostrzeże wspólne elementy. Dawno temu w Boryszewie byłem odpowiedzialny za przestawienie grupy na biznes motoryzacyjny, po serii przejęć zrealizowanych przez tę spółkę. W PKO BP byłem odpowiedzialny za internacjonalizację grupy i wyjście poza Polskę. W PZU moim głównym zadaniem było wprowadzenie spółki w świat cyfrowy, co udało nam się osiągnąć za sprawą stworzenia m.in. usługi Moje PZU, która obecne świetnie funkcjonuje. Zawsze interesowały i motywowały mnie duże wyzwania, gdy mogę wpływać na działalność firmy i trochę ją zmieniać, a właściwie dostosowywać jej strategię do nowych warunków. Do Grupy Eurocash przyszedłem po zrealizowaniu przez nią serii przejęć. Korzystam więc ze swojego wcześniejszego doświadczania i chcę zintegrować całą Grupę w jedną spójną całość, ponieważ absolutnie wierzę w to, że zwiększy to efektywność operacyjną oraz uwolni koszty, a naszą ofertę uczyni bardziej atrakcyjną dla klientów – właścicieli lokalnych sklepów.
Ważnym momentem było ogłoszenie nowej strategii. Jakby Pan podsumował kluczowy kierunek, w jakim podąża Eurocash?
Stawiamy na integrację Grupy Eurocash w trzech wymiarach. Po pierwsze, chcemy połączyć trzy spółki hurtowe, które dotychczas funkcjonowały w zasadzie odrębnie, co wynikało z tego, że stały się one częścią Grupy właśnie w procesie przejęć. Dzisiaj chcemy dokończyć ten proces i zintegrować je w jedną, sprawnie funkcjonującą firmę. Chcemy świadczyć usługi handlowe w oparciu o jeden head office, jeden marketing, jeden dział HR i przede wszystkim operować na jednej bazie danych. Chodzi o to, żeby mieć lepsze rozpoznanie rynku, gdzie już docieramy, gdzie możemy dotrzeć efektywniej, gdzie są potrzeby klientów, które moglibyśmy zaspokoić, wykorzystując różne zasoby Grupy.
Kolejny element to integracja sieci franczyzowych – chodzi nam o to, żeby część hurtowa w pełni współpracowała z częścią detaliczną i miała ten sam azymut. Chcemy być dużym hurtownikiem i jednocześnie detalistą, ale opartym na modelu franczyzowym i partnerskim.
Chcemy ponadto stać się pewnego rodzaju platformą technologiczną, integrującą cały rynek handlu niezależnego w Polsce, czyli ponad 50 tys. sklepów, mających różne potrzeby, prowadzonych przez lokalnych przedsiębiorców. Zamierzamy rozwijać między innymi współpracę w zakresie akcji promocyjnych czy wymiany danych. Takie działania przyniosą korzyści dla wszystkich i usprawnią współpracę w całym łańcuchu – dostawców, dystrybutorów i sklepów.
Zobacz także: Grupa Eurocash z 16-procentowym wzrostem sprzedaży i najwyższym wynikiem EBITDA pierwszego kwartału od dekady
Rozumiem, że w praktyce to oznacza, że nadszedł moment, w którym kończycie z dużymi inwestycjami i przejęciami i chcecie się skupić na rozwoju franczyzowym?
Grupa do niedawna faktycznie inwestowała i rozwijała się nie tylko jako hurtownik, ale także detalista, posiadający własne sklepy. Zgodnie z nową strategią, nadal chcemy być detalistą, ale głównie w oparciu o model franczyzowy i partnerski. W mojej opinii, jest to korzystne z co najmniej trzech powodów.
Po pierwsze, taki model jest bardziej efektywny pod względem wykorzystania kapitału i aktywów. Po drugie, to podejście ma dużą wartość z punktu widzenia konsumenta. Ciężko dostosować się do potrzeb lokalnych konsumentów w oparciu o centralnie zarządzaną sieć. Zależy nam na tym, aby lokalny przedsiębiorca mógł podejmować decyzje odpowiadające na oczekiwania i potrzeby konsumentów ze swojej okolicy. Taki model sprawdza się na całym świecie i przynosi bardzo dobre wyniki. Kolejnym powodem jest to, że w zasadzie tylko my mamy możliwość zbudowania franczyzy o takiej skali. Mamy tę przewagę, że organizowane przez nas sieci partnerskie i franczyzowe zrzeszają blisko 16000 sklepów w całej Polsce. Zaniechaniem byłoby, gdybyśmy nie skupili naszych zasobów na tym, żeby właśnie we współpracy z tą bazą franczyzobiorców rozwijać się dalej jako detalista, jednocześnie nie będąc przez nich postrzeganym jako konkurent, lecz jako partner.
W wynikach kwartalnych widzieliśmy, że część waszych sklepów zmieniło się w franczyzobiorców. Ten proces jest ciekawy, bo jak rozumiem jest to sprzedanie tego co posiadaliście, ale w małym kawałku?
To prawda, zaczęliśmy proces konwersji części sklepów własnych na franczyzowe.
Obranie takiego kierunku to dopiero testy, czy jest to już bardziej przemyślane działanie?
Sygnalizowaliśmy taką możliwość w momencie ogłaszania nowej strategii i jest to jak najbardziej przemyślane działanie. Nie jesteśmy zmuszeni i nie chcemy sprzedawać naszych własnych sklepów po cenie, która nie będzie dla nas satysfakcjonująca. Możemy uwolnić tę wartość w inny sposób. Uważamy, że w tym roku będziemy w stanie przekonwertować kilkanaście sklepów własnych na franczyzowe. Jeżeli nie pojawi się chętny na zakup całej sieci po satysfakcjonującej nas cenie, to myślę, że w ciągu kilku lat będziemy w stanie skonwertować na franczyzę większość własnych sklepów.
Wspomniał Pan o niskich wynikach spółki w momencie, kiedy dołączył Pan do zarządu Eurocash. Widać gołym okiem, że one uległy znaczącej poprawie. Potrzeby dekapitalizowania spółki już nie ma. W jaki sposób inwestorzy mają interpretować wciąż otwarty przegląd opcji strategicznych?
Mamy w naszym portfelu aktywa niestrategiczne, takie jak Kontigo, czy wspomniane sklepy własne, które co do zasady mogą z nami pozostać, bo skonwertujemy je z czasem na franczyzowe, ale nie muszą. Jeśli otrzymamy atrakcyjną ofertę ich odkupu, z pewnością ją przeanalizujemy. Jak wskazałem, nie musimy i nie chcemy ich sprzedawać za wszelką cenę. Będziemy maksymalizować wartość dla inwestorów, czyli dążyć do sprzedaży po wartości godziwej lub wyższej. Trwający przegląd opcji strategicznych inwestorzy powinni interpretować jako naszą gotowość i otwartość na tego rodzaju transakcje.
Zakładając scenariusz, że w horyzoncie 12/24 miesięcy trafia się oferta zakupu aktywów. W jakiej kolejności rozdysponowalibyście pieniądze? Dywidenda, spłata długu, inwestycje?
Myślę, że kolejność byłaby następująca: spłata długu, inwestycje, dywidenda. Koszty finansowe ciążą na marżowości netto Grupy, dlatego systematycznie zmniejszamy zadłużenie. Kolejne są inwestycje, ponieważ wierzymy w konieczność inwestowania we franczyzę. Widzimy zwrot z każdego przyłączonego sklepu franczyzowego, na który musimy czekać mniej niż 12 miesięcy. Nie myślimy o przejęciach w związku z tym, że w łańcuchu, w którym działamy, nie ma zbyt wielu celów. Mamy więc na myśli inwestycje bardziej przyspieszające rozwój organiczny, chociażby w IT.
Zobacz także: Eurocash chce wypłacić 0,36 zł dywidendy na akcję
Tym co wyróżnia Eurocash na tle pozostałych firm z tej branży, jest jego pozycja w Internecie. Jak bardzo działalność online jest istotna w waszej strategii?
Zarówno działalność online, jak i cyfryzacja są dla nas bardzo ważne. Zakup Frisco, jeszcze przed pandemią, był w mojej opinii majstersztykiem w wykonaniu poprzedniego zarządu. Naszym zadaniem jest teraz wykorzystanie pełnego potencjału w tym obszarze. Z kolei eurocash.pl był na samym początku kanałem sprzedażowym dla hurtu. Teraz przeistacza się powoli w platformę serwisową, na której mógłby się oprzeć cały rynek lokalnego i niezależnego handlu detalicznego. We współdziałaniu z systemami POS w sklepach staje się coraz bardziej dopasowany do potrzeb klienta. Kolejną odsłoną jest otwarcie tych rozwiązań na konsumenta. Frisco jest pod tym względem liderem rynku. Myślę, że to co robimy w tych obszarach to przyszłość handlu.
Rozumiem, że Frisco nie jest na sprzedaż i pozostaje w grupie aktywów strategicznych?
Frisco jest jednym z naszych kluczowych aktywów, gdyż daje ekspozycję na konsumentów w dużych miastach, którzy kupują online. Nie stanowi bezpośredniej konkurencji dla naszych klientów detalicznych. Wierzymy, że połączenie trzech elementów, czyli działalności hurtowej, budowy największej sieci detalicznej w formule franczyzowej i sprzedaży online w dużych miastach sprawi, że stworzymy jedną z największych wartości dla naszych klientów, partnerów i akcjonariuszy.
Pierwszy kwartał 2023 roku był okresem, kiedy dynamika przychodów była skorelowana z inflacją. Ale widać w nim także wzrost kosztów sprzedaży, zarządu, podwyżki pensji minimalnej i kosztów energii. Czy dynamika kosztów w 2, 3, 4 kwartale nie powinna już tak rosnąć w stosunku do pierwszego kwartału, a pojawią się lepsze efekty wyższych przychodów i stałej marży?
Myślę, że tak. Zwiększyliśmy sprzedaż o 16% r/r, ale z początkiem roku znacząco wzrosła też baza kosztowa. Funkcjonujemy na rynku, na którym trzeba dbać o konsumenta, trzeba inwestować w cenę. Fakt, że potrafiliśmy z małym uszczupleniem utrzymać marżę EBITDA, uważamy za nasz duży sukces. Pozytywny efekt dźwigni operacyjnej, a także sprzedaż detaliczna, powinny być wyraźnie wyższe w następnych kwartałach.
Jaki jest jeszcze potencjał poprawy efektywności kosztowej? Komunikujecie, że integracja hurtu jest dopiero na początku procesu, jak dużych należy oczekiwać oszczędności kosztowych w przyszłości?
Staramy się uporządkować i uprościć strukturę grupy. Jeszcze kilka lat temu była ona holdingiem, który był złożony z wielu różnych części – to wszystko generowało koszty. Obecnie znacząco upraszczamy nasz model biznesowy – prowadzimy działalność hurtową, rozwijamy detal w modelu franczyzowym i mamy jeszcze część technologiczną, która wszystko wspiera. Integrujemy też sam hurt – trzy spółki hurtowe połączymy de facto w jedną. Zmniejszą się koszty stałe, w tym te, które wiązały się z zarządzaniem skomplikowaną strukturą i monitorowaniem wszystkich spółek. Widzę przestrzeń do dalszych oszczędności.
A jeśli chodzi o perspektywę dla pierwszej marży? Jaka ona jest na 2, 3, 4 kwartał?
Będziemy starali się utrzymać poziom z ubiegłego roku. Dostrzegamy jednak to samo, co inni detaliści, że konsument stał się dużo bardziej ostrożny i wrażliwy na cenę. To na pewno nie jest czas, kiedy można budować marżę. To jest czas, kiedy z jednej strony trzeba bardzo pilnować kosztów, a z drugiej uatrakcyjniać ofertę produktów i ich ceny w sklepach, więc rozmowy z dostawcami są dla nas w tym momencie kluczowe.
Co w takim razie oznacza dla Was perspektywa wprowadzenia waloryzacji 500+ do 800+ od przyszłego roku?
Zmiana świadczenia 500+ na 800+ będzie oznaczać zwiększenie siły nabywczej polskich rodzin. Niewątpliwie przełoży się to na wielkość ich wydatków, a że sporą część budżetów stanowią zakupy żywności i produktów pierwszej potrzeby, producenci oraz dystrybutorzy FMCG, w tym Eurocash, powinni odczuć tę zmianę na plus.
Czuje się pan bezpiecznie z deklaracją, że EBITDA w tym roku będzie wyższa rok do roku?
Tak. Taki jest nasz cel. Jesteśmy przekonani, że jest w naszym zasięgu.
Zobacz także: Eurocash liczy na lepszy rok rdr i wzrost EBITDA; wyzwaniem osłabienie popytu konsumenckiego (wywiad)
Wiadomo, że spółka dąży do ograniczania poziomu zadłużenia. Kwartał do kwartału ten dług netto jest jednak wyższy?
Taka jest specyfika naszego biznesu, że pierwszy kwartał roku zazwyczaj charakteryzuje się wzrostem zadłużenia. Po mocnym sprzedażowo czwartym kwartale sprzedaż w pierwszym jest tradycyjnie mniejsza, co zwiększa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy, aby utrzymać zatowarowanie. Gdyby skorygować tę sezonową cykliczność, to zapewniam, że sukcesywnie zmniejszamy zadłużenie. Docelowo nie chcemy ograniczyć zadłużenia do zera, ale chcemy zejść do takiego poziomu, który pozwoli nam bardzo mocno ograniczyć koszty finansowe.
Jakie najważniejsze czynniki mają spowodować dojście do miliarda złotych zysku EBITDA, który macie zapisany w strategii do 2025 roku?
Myślę, że najważniejsza będzie integracja hurtu. Zakładamy, że z jednej strony przyniesie ona około 100 mln zł synergii kosztowych do końca 2025 roku, a z drugiej strony zwiększy sprzedaż krzyżową – tak by przyciągać kolejne sklepy i sprzedawać im więcej. Numer dwa to większa efektywność w segmencie detalicznym, dzięki integracji i przejściu na model franczyzowy. Na trzecim miejscu potencjalne nowe źródła przychodów, chociażby dzięki naszym nowym formatom, jak Duży Ben czy Frisco.
