Jaki wpływ mają CEO na wyceny spółek – analiza Aswatha Damodarana
Dyrektor generalny, który odnosi sukcesy w firmie na jednym etapie cyklu jej życia, może nie mieć cech potrzebnych do odniesienia sukcesu na innym etapie – przekonuje prof. Aswath Damodaran.
Jedną z najważniejszych wiadomości z amerykańskiej giełdy w ostatnich tygodniach było ustąpienie ze stanowiska dyrektora generalnego Twittera Jacka Dorseya. Reakcją rynku był… skok kursu Twittera o 10%. To oznacza, że rynek stwierdził, iż lepszym CEO będzie nominowany Parag Agrawal.
Wygląda więc na to, że założyciel Twittera przestał się podobać rynkowi. Pojawia się pytanie – co sprawia, że dana osoba jest wspaniałym, podziwianym przez rynek dyrektorem generalnym? Odpowiedzieć spróbował prof. Aswath Damodaran, guru analizy fundamentalnej.
Według niego, nie ma jednej słusznej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ zależy to od firmy i jej miejsca w cyklu życia. Według naukowca, często zdarza się tak, że istnieje swego rodzaju rozbieżność między spółką a jej dyrektorem generalnym, ponieważ zarząd wybiera niewłaściwego kandydata na dane stanowisko lub dlatego, że firma zmieniła się z biegiem czasu, a dyrektor generalny nie.
CEO musi mieć… szczęście
Zdaniem Damodarana, istnieje pewien „mit świetnego CEO”, czyli wizerunek osoby, która jak ulał pasuje na to stanowisko. Zdaniem naukowca, bardzo dobrze pokazuje to charakterystyka stworzona przez Harvard Business Review – taka osoba musi podejmować decyzje szybko i z wielkim przekonaniem, angażować pracowników, przystosowywać się do zmieniających się okoliczności oraz pracować rzetelnie.
„Wiele osób ze środowiska biznesowego jest przekonanych, że istnieje pewien szablon świetnego CEO. Mit ten jest podtrzymywany przez filmy i książki o takich prezesach, jak Warren Buffett, Jack Welch czy Steve Jobs, które to produkcje są raczej hagiografiami, a nie rzetelnymi dokumentami” – wskazuje prof. Damodaran. „Problem z uniwersalnym modelem dyrektora generalnego polega na tym, że nie wytrzymuje on falsyfikacji. Nawet jeśli wszyscy odnoszący sukcesy CEO mają cechy wymienione przez HBR, to nie wszyscy ludzie z tymi cechami zostaje odnoszącymi sukcesy dyrektorami generalnymi” – zwraca uwagę.
Damodaran dochodzi do zdumiewającego wniosku: „Czy jest więc jakiś jeden składnik, który pozwala odnieść dyrektorowi generalnemu sukces? Wydaje mi się dziwne, że na liście wskazywanych cech nie ma… pewności siebie. To właśnie ta nadmierna pewność siebie pozwala im podejmować zdecydowane działania i przyjąć długoterminowe perspektywy. Kiedy te zakłady się opłacają, ich twórcy są postrzegani jako odnoszący sukcesy CEO. Mówiąc prościej, możliwe jest, że cechą, która najbardziej łączy odnoszących sukcesy dyrektorów generalnych, jest… szczęście, czyli cecha, której Harvard Business School nie wskazała”.
Zobacz także: Prezenty zyskujące na wartość – dobre pomysły na ostatnią chwilę
Etapy cyklu życia firmy a pożądane cechy CEO
Wedle prof. Damodarana dyskusja na temat tego, co sprawia, że dana osoba jest dobrym prezesem, jest błędna z jednego prostego powodu: nie ma jednego szablonu, który byłby odpowiedni dla wszystkich firm. „Jednym ze sposobów, aby to zobaczyć, jest zdanie sobie sprawy z prostej prawdy, że firmy przechodzą przez cykl życia, od start-upów (moment narodzin) przez dojrzałość (wiek średni) do schyłku (starość). Na każdym etapie cyklu życia firmy zmienia się jej sytuacja, zmieniają się jej potrzeby, więc powinny się także zmieniać cechy menedżerów po to, by firma mogła osiągnąć sukces” – wskazuje prof. Damodaran.
Według niego, na początkowym etapie rozwoju firma potrzebuje wizjonera, myślącego „outside the box”. Na kolejnym etapie potrzebny jest pragmatyczny CEO, który zadba o tworzenie łańcuchów dostaw czy generalnie o tworzenie „twardej” podstawy biznesu. Gdy biznes mocno urośnie, ale wciąż dynamicznie się rozwija, potrzebny jest budowniczy, który będzie go efektywnie skalował. Na kolejnym etapie rozwoju potrzebny jest oportunista, który wyciśnie go jak cytrynę, podnosząc marże w umiejętny sposób. Gdy biznes bardzo już dojrzeje, potrzebny jest obrońca, który będzie pilnował zdobyczy przed konkurentami. Przeważnie każdy biznes ma jakiś smutny koniec, a wtedy potrzebny jest ktoś w rodzaju sprawnego likwidatora gaszącego światło w sposób jak najbardziej korzystny dla wszystkich zainteresowanych. Ilustracja do tych tez prof. Damodarana znajduje się w poniższej tabelce.
Etapy cyklu życia firmy a pożądane cechy CEO
Źródło: Musings on Markets
Jak wskazuje prof. Damodaran, niedopasowanie między firmami a dyrektorami generalnymi występuje z trzech powodów. Pierwszy to błąd w zatrudnianiu – na stanowisko powołuje się kogoś, kto jest postrzegany jako odnoszący sukcesy, ale on miał te sukcesy w innej firmie, która znajdowała się na innym etapie cyklu życia. Drugi błąd to sytuacja, w której rada nadzorcza celowo wybiera niedopasowanego dyrektora generalnego, z nadzieją, że cechy dyrektora „wskrzeszą” chylącą się ku upadkowi firmę. Trzeci błąd to sytuacja, w której CEO jest generalnie dobrze dopasowany do spółki, ale razem z nią nie ewoluuje.
Dziś prezes jest gwiazdą, jutro może być problemem
Zdaniem Damodarana, nadchodzące lata przyniosą sporo konfliktów wynikających z przyspieszonego cyklu życia firm. „Gdybym był autorem studium przypadku, a dzięki Bogu nim nie jestem, nie spieszyłbym się z pisaniem studiów przypadków ani książek o prezesach firm technologicznych, które odniosły sukces, ponieważ wielu z nich w ciągu kilku lat stanie się studiami przypadków niepowodzeń. Jeśli jestem inwestorem, bardziej niż kiedykolwiek martwiłbym się o ulokowany kapitał czy oddanie prawa głosu prezesom, bo dzisiejsza gwiazda może stać się jutrzejszym problemem” – zauważa naukowiec. „Zastanawiam się, czy sposób, w jaki Facebook radził sobie z kwestią prywatności i innymi problemami w ciągu ostatnich kilku lat, byłby inny, gdyby inwestorzy nie pozwolili Markowi Zuckerbergowi skutecznie kontrolować 57% praw głosu z mniej niż 20% akcji. Warto zauważyć, że Twitter był jedną z niewielu firm zajmujących się mediami społecznościowymi, które zdecydowały się nie dzielić swoich praw głosu na akcje, co może wyjaśniać odejście Jacka Dorseya” – dodaje.
Jakie są więc generalne wnioski z przemyśleń prof. Damodarana, które inwestorzy mogą wykorzystać w praktyce? „Ogólna lekcja dla inwestorów jest taka: kiedy dyrektor generalny - założyciel opuszcza swoją pozycję lub zostaje wypchnięty, zmiana wartości może być pozytywna lub negatywna, a dobrzy założyciele będą pracować nad tym, by zejść z mostka kapitańskiego, bo wiedzą, że potrzeby firmy zmieniają się w czasie. Tego rodzaju założyciel wpływa dobrze na wartość spółki. To wyjaśnia po części czemu rynek świętował odejście Jacka Dorseya ze stanowiska CEO Twittera. Dyrektor generalny, który odnosi sukcesy w firmie na jednym etapie cyklu jej życia, może nie mieć cech potrzebnych do odniesienia sukcesu na innym etapie” – wskazuje Damodaran. „Sugeruję, by rady nadzorcze, poszukujących nowych dyrektorów generalnych, mniejszą uwagę zwracały na dotychczasowe osiągnięcia nominowanych osób, a więcej uwagi na posiadane przez nich cechy – czy one pasują do potrzeb firmy na danym etapie jej rozwoju” – podsumowuje.
