Braster miał być tym urządzeniem telemedycznym, które zrewolucjonizuje profilaktykę raka piersi u kobiet. W swojej historii spółka na realizację tego celu pozyskała z zewnątrz około 90 - 100 mln zł. Pomimo, że udało się zbudować zakład produkcyjny i w pełni funkcjonalne urządzenie, dziś spółka znajduje się w ciężkiej sytuacji. Niewystarczające przychody ze sprzedaży urządzeń w połączeniu z perspektywą konieczności wykupu zapadających obligacji stanowi duże wyzwanie. Zapraszamy do rozmowy z Marcinem Halickim, być może po raz ostatni w roli prezesa Brastera, o historii i perspektywach dla spółki.
Paweł Biedrzycki: Pamięta Pan w jakich okolicznościach dołączył do Brastera?
Marcin Halicki: Rada Nadzorcza szukała kogoś nowego do poprowadzenia spółki. Pewnie dlatego, że poprzednia strategia nie przynosiła właściwych rezultatów. Zaproponowałem nową strategię, która szybko znalazła uznanie głównych akcjonariuszy. Moja wizja zakładała szybkie uruchomienie sprzedaży komercyjnego urządzenia w modelu konsumenckim.
PB: Kto wtedy był głównym właścicielem Brastera?
Głównymi akcjonariuszami byli wtedy inwestorzy instytucjonalni. Do największych zaliczał się m.in. Total FIZ.
P.B.: Zanim Pan dołączył do spółki, Braster miał być przeznaczony jedynie dla profesjonalistów. Skąd pojawił się pomysł na sprzedaż detaliczną urządzenia?
M.H.: Wcześniejszy zarząd planował komercjalizację urządzenia dla profesjonalistów, która miała zacząć się dopiero po 4 latach. W tym czasie miał się rozwijać produkt, a później miał być okres badań i marketingu nad urządzeniem. Lekarze mieli otrzymywać za darmo produkt i uczyć się pracy na nim. W ciągu tych 4 lat miało nie być żadnej sprzedaży, tylko inwestycje oraz rozwój.
W nowej strategii zaplanowałem szybszą budowę fabryki, która zakończyła się po roku. Jeżeli chodzi o matrycę, to pomysł był taki, że lekarz przykłada urządzenie do piersi, rozpoczyna się odczyt w komputerze i sam interpretuje odczyt badania. Nie było wtedy jeszcze projektu automatycznej interpretacji. Od momentu kiedy dołączyłem do Zarządu Brastera, z początkowego urządzenia została jedynie folia termograficzna, a cała reszta została zrobiona od nowa.
P.B.: Pojawia się Braster dla detalu i jak wyglądała sprzedaż na początku?
M.H.: System automatycznej interpretacji umożliwia relatywne tanie i masowe wykorzystanie urządzenia. Rozpoczęliśmy sprzedaż w Polsce, ponieważ chcieliśmy zobaczyć jak krajowy rynek odbierze produkt Brastera. Ta pierwsza sprzedaż miała pozwolić na dopracowanie modelu biznesowego. Zatrudniliśmy również firmę consultingową, która badała rynek zagraniczny oraz pomagała przygotować plan ekspansji. Do dzisiaj uważamy, że główną zaletą Brastera w wersji konsumenckiej jest to, że urządzenie umożliwia częste badanie piersi, a cała procedura trwa maksymalnie 15 minut. Jest to unikalna wartość naszego urządzenia – dzięki częstej diagnostyce umożliwia wykrycie nowotworu w jego bardzo wczesnym stadium.
P.B.: Pomimo tych zalet Braster nie wywołał entuzjazmu na polskim rynku. Czy to nie był sygnał ostrzegawczy?
M.H.: Takie działania jak kampanie marketingowe planuje się z minimum półrocznym wyprzedzeniem. Nasza kampania wiązała się ze zwiększonymi wydatkami. Edukacja kobiet w różnych krajach nie jest na tym samym poziomie jeżeli chodzi o badania prewencyjne. Pod tym względem w Polsce edukacja znacznie odstaje od krajów zachodnich. Wykorzystanie programów mammograficznych w naszym kraju jest na poziomie 40%, czyli mniej więcej dwukrotnie niższym niż w przypadku np. Holandii. Kobiety wciąż nie mają świadomości dot. rozwoju nowotworu piersi, dlatego nie chcą się badać. Myślę, że zderzyliśmy się z problemem braku edukacji, co spowodowało, że w wersji konsumenckiej sprzedaż nie spełniła naszych oczekiwań i nie udało nam się uzyskać odpowiedniego zwrotu z wydatków marketingowych.
Zobacz także: Braster podpisał umowę na sprzedaż systemu Braster Pro w Indiach
P.B.: W kolejnym kroku wasz produkt pojawił się równolegle na kilku zagranicznych rynkach. Dlaczego nie zdecydowaliście się na jeden dobrze wyselekcjonowany kraj, aby zrobić to mniej kosztownie?
M.H.: Nigdy do końca nie wiadomo, które rynki są dobre. Największe zainteresowanie naszym urządzeniem wykazują te rynki, które z punktu widzenia opieki zdrowotnej nie stosują nowoczesnych technologii, np. Rosja, Chiny; a w Europie możemy mówić o Bułgarii. Ta strategia wchodzenia na kilka rynków naraz była konsultowana z naszymi doradcami. Decyzja była umotywowana tym, aby wejść z niskim pod względem kosztów marketingiem, obserwować reakcje tych rynków i reagować w odpowiedzi na zainteresowanie. Tak naprawdę musieliśmy wszędzie wszystkich edukować. Również dystrybutorzy zagraniczni spotykali się po raz pierwszy z takim urządzeniem i rozwiązaniem jak Braster, dlatego nasze modele biznesowe nie zawsze się pokrywały.
P.B.: W jaki sposób się zmieniał model biznesowy? Z tego co pamiętam to początkowo miała być tylko płatność za urządzenie. Następnie wprowadziliście niską kwotę za produkt, ale trzeba było dokupić pakiet badań, w tym obszarze też wykonaliście kilka zwrotów?
M.H.: Zaczynaliśmy od ceny 400-500 zł za urządzenie, do którego trzeba było dokupić 2-letni pakiet badań. Później ten koszt wzrósł do 800 zł-1000 zł, a jedno badanie kosztowało od kilku do kilkunastu złotych. Liczyliśmy, że zmiana modelu biznesowego ułatwi kobietom akceptację naszego urządzenia, jednak tak się nie stało. Kiedy Braster kosztował 400 zł ta sprzedaż była ograniczona, mimo że prowadziliśmy kampanię w prawie 800 aptekach (ulotki, banery). Musielibyśmy skupić się na edukacji kobiet, aby ta sprzedaż ruszyła.
P.B.: Ostatnio ogłosiliście Braster Professional, który jest pewnego rodzaju powrotem do korzeni. Dlaczego to ma dzisiaj zadziałać skoro nie udało się 5 lat temu?
M.H.: Mamy gotowe urządzenie, które ma automatyczną interpretację wyników. W poprzednim modelu Braster miał edukować lekarzy, aby to oni umieli odczytywać wyniki badań. Skuteczność nowego modelu jest według nas zadowalająca. Mamy podobną skuteczność co USG piersi (na poziomie 70%). Mieliśmy taki przypadek, że lekarz zbadał kobietę i podczas USG nie wyszły zmiany, natomiast Braster pokazywał, że coś się dzieje. Podczas kolejnych konsultacji okazało się, że kobieta miała nowotwór, który był „dobrze schowany”.
P.B.: Co się stało z planami ekspansji na Stany Zjednoczone. Na jakim etapie stanęła rejestracja Brastera w FDA?
M.H.: Zawiesiliśmy nasze postępowanie. FDA dopiero w zeszłym roku zarejestrowała pierwsze rozwiązanie technologiczne z automatyczną interpretacją. Kiedy my wyszliśmy z taką inicjatywą, to usłyszeliśmy od FDA, że dotychczas nie spotkali się z taką technologią. Dlatego zdecydowaliśmy się zawiesić to postępowanie i wrócić dopiero, gdy uruchomimy profesjonalne zastosowanie Brastera. Planujemy pod koniec roku zrealizować jeszcze kilka badań zagranicą, które będą wymagane przez FDA. Dzięki temu uda nam się uruchomić automatyczny system, który wspomaga lekarza. Na ten moment rynek amerykański jest dla nas zawieszony, ale np. w Brazylii właśnie kończymy rejestrację urządzenia po 2 latach.
P.B.: To w jakiej sytuacji obecnie znajduje się Braster?
M.H.: Od września zaczęliśmy propagować nowy model biznesowy skierowany do lekarzy. Rozpoczęliśmy sprzedaż w Polsce, jesteśmy w ponad 100 placówkach ginekologicznych, w których lekarze korzystają z naszych badań. Rozwijamy się również w Bułgarii, a w tym tygodniu rozpoczęliśmy sprzedaż w Indiach i na Ukrainie, czyli w tych krajach, gdzie dostępność badań piersi jest ograniczona m.in. ze względu na wysoką cenę. Nasi lokalni dystrybutorzy są przekonani, że w tych państwach sprzedaż Brastera może być wysoka.
P.B.: To na czym chcecie teraz zarabiać?
M.H.: Na badaniach. Lekarz kupuje urządzenie, które ma w klinice, a pielęgniarka wykonuje badania. Pielęgniarka po kilku godzinach szkolenia może już sama wykonywać badania, bez potrzeby angażowania lekarza. Niestety nie mamy refundacji, dlatego jeśli kobieta jest zainteresowana badaniem Brastera, musi to wykonać odpłatnie. Na dzień dzisiejszy mamy wyprodukowane kilka tysięcy urządzeń w zapasie, zarówno na rynek zagraniczny, jak i polski.
P.B.: Po co budowaliście za duże pieniądze zakład produkcyjny Brastera. Nie mogliście zlecić produkcji gdzieś na zewnątrz?
M.H.: Zakład był po to, aby produkować folię termograficzną. Jesteśmy jedyną firmą na świecie, która w sposób przemysłowy jest w stanie położyć ciekłe kryształy na tej folii i jeszcze je utrzymać. Nasz zakład jest eksperymentalny, dostosowany do naszych potrzeb. Nie mogliśmy nikomu zlecić wykonania tej technologii, bo nigdzie nie było to możliwe, nawet w Stanach.
P.B.: Zawsze najwyższymi w Brasterze były koszty ogólnego zarządu, które w 2017 roku sięgnęły rekordowych 21 mln zł. Czy to nie dziwne w przypadku spółki innowacyjnej?
M.H.: To nie są koszty zarządu jako takiego. Na niego składa się dział medyczny, telemedyczny. Jesteśmy firmą technologiczną – musieliśmy zbudować unikalny system informatyczny, aby możliwa była automatyczna interpretacja wyników badań. W dziale medycznym zatrudniamy również kilku lekarzy, którzy odpowiadają za kontrolę jakości. De facto jesteśmy firmą software’ową.
P.B. Jedną z części ogólnych kosztów zarządu są m.in. wynagrodzenia Prezesa. Czy nie ma Pan wrażenia, że zarabiał w Brasterze bardzo dobrze, zwłaszcza w stosunku do osiąganych przez spółkę wyników finansowych.
Wychodzę z założenia, że w przypadku, w którym zarząd firmy działającej w ryzykownym modelu biznesowym jest najemny i nie jest właścicielem istotnego pakietu akcji, to ryzyko to musi być w jakiś sposób rekompensowane.
P.B.: W którym momencie pojawił się pomysł emisji obligacji?
M.H.: Pomysł pojawił się 2 lata temu, kiedy potrzebowaliśmy więcej środków na ekspansję i finansowanie rozwoju systemów. Rozmawialiśmy z doradcami, którzy na bieżąco obsługiwali naszą spółkę. Oni zaproponowali, że mogą uplasować taką emisję bez problemu. Teraz już tego jednak nie zrobią i mamy w związku z tym duży problem.
Musimy zmienić terminy spłaty obligacji, o czym informowaliśmy naszych obligatariuszy. Decyzja zostanie przez nich podjęta 28 maja. Kwestie prawne zakładają wysokie wymogi – minimum 50% obligatariuszy musi być reprezentowana na zgromadzeniu i musi być jednomyślność. Jako, że nasze obligacje trafiły do rozproszonej grupy inwestorów, ich zebranie stanowi nie lada wyzwanie. Nasza propozycja dla nich zawiera dodatkowe zabezpieczenie obligacji na nieruchomości, która jest więcej warta niż linia produkcyjna, która dzisiaj jest zabezpieczeniem.
Zobacz także: Braster ma warunkową umowę umożliwiającą pozyskanie kapitału wys. do 44 mln zł
P.B.: Załóżmy, że termin spłaty obligacji zostaje przesunięty w czasie. Jaki jest pomysł na jego ostateczne rozwiązanie?
M.H.: Musimy skutecznie pozyskać finansowanie od Alpha Blue Ocean, a jest to obciążone szeregiem warunków, więc nie jest to automatyczna transakcja. To już samo w sobie stanowi dodatkowe obciążenie ryzykiem, tak samo jak czas procedowania przed Komisją Nadzoru Finansowego prospektu. Musimy w ciągu najbliższych dni złożyć prospekt do KNFu. W perspektywie roku oprócz tych wyzwań, pojawia się jeszcze kluczowe wyzwanie w postaci rozwinięcia biznesu. Jeżeli w przyszłym roku nie skomercjalizujemy naszego urządzenia w Indiach czy Rosji, to bez przychodów nie spłacimy naszego zobowiązania.
Kurs akcji Braster lata 2016 - 2019
P.B.: Braster jest obecnie warty 15 mln zł. Ile spółka pozyskała dotychczas kapitału z emisji akcji, obligacji i różnego rodzaju dotacji?
M.H.: Z akcji, obligacji czy dotacji to będzie około 90-100 mln zł.
P.B.: Czy nie uważa Pan, że koncentracja na pozyskiwaniu kapitału zamiast klientów stanowiła główny problem spółki?
M.H.: Może trzeba było wcześniej wejść w ten model profesjonalny. Cały czas pracujemy nad rozwojem tego produktu dla lekarzy, stworzyliśmy odpowiedni system informatyczny. Realizacja takiego projektu trwa od pół roku do nawet roku. Na ten moment urządzenie sprawdza się w Indiach.
P.B.: Skoro posiadacie taką świetną technologię, to dlaczego inwestorzy branżowi nie interesują się Brasterem?
M.H.: Szukaliśmy ich poprzez doradców. Rozmawialiśmy z firmami z zagranicy, które nam się na razie przyglądały, ale wciąż czekają na komercjalizację urządzenia. Muszą mieć pewność, że produkt działa i się sprzedaje. Jestem przekonany, że jeśli nasz model biznesowy sprawdzi się w Indiach czy Rosji, to ustawi się do nas kolejka inwestorów branżowych.
P.B.: Do kogo należy teraz Braster?
M.H.: Nasz akcjonariat jest bardzo rozdrobniony. Nie mamy dużych inwestorów instytucjonalnych. Z jednej strony myślę, że jest to szansa dla każdego nowego inwestora. Jednak z drugiej strony jest to problem, ponieważ ciężko rozmawiać z właścicielem, który jest „widmem”. Musieliśmy z tego powodu zwoływać dwa razy walne zgromadzenie, ponieważ podczas pierwszego nie udało się uzyskać kworum.
P.B.: Gdyby Pan mógł cofnąć czas, to co by Pan zrobił inaczej w Brasterze?
M.H.: Myślę, że nie przeznaczyłbym tak dużych nakładów inwestycyjnych na Polskę. Rozpocząłbym w innym kraju np. w Bułgarii, gdzie robimy mnóstwo badań i jesteśmy w największych szpitalach. Doradcy mówili, żebyśmy celowali od razu w USA jako największy rynek na świecie i dzisiaj uważam, że była to błędna strategia. Okazuje się bowiem, że nasz system lepiej się przyjmuje w takich krajach jak np. Indie.
P.B.: Co się stanie jeżeli zgromadzenie obligatariuszy nie wyrazi zgody na przesunięcie terminu spłaty obligacji?
M.H.: Zarząd będzie musiał podjąć decyzję, czy widzi szanse przetrwania spółki w tej sytuacji. Na dzisiaj byłoby to trudne.
P.B.: Jakie są najważniejsze wydarzenia w najbliższym czasie?
M.H.: To jest zgromadzenie obligatariuszy i przyjęcie prospektu przez KNF. Jeżeli pierwsze zakończy się pozytywnie, a drugie szybko zostanie przyjęte przez Komisję, to zgodnie z umową z Alpha Blue Ocean mamy zapewnione finansowanie. W przyszłym roku kiedy otrzymamy wyniki sprzedaży z dwóch krajów, czyli Indii i Rosji, będziemy wiedzieć co dalej.
