Sikorski: Fuzja to rozdanie na kolejne 10 – 20 lat. Unimot musiał być przy stole
W rozmowie ze Strefą Inwestorów, Adam Sikorski, prezes Unimotu, mówi o planach spółki na kolejne dekady i tym jak mocno wpłynie na nie największa fuzja paliwowa w kraju czy wojna w Ukrainie. „Zdecydowaliśmy, że na bazie tradingu będziemy budować swoją pozycję w oparciu o aktywa trwałe” – podkreśla menadżer.
Piotr Maciążek: Jak wojna na Ukrainie wpływa na działalność Unimotu?
Adam Sikorski: Jako Unimot mamy w Ukrainie spółkę – córkę. Sieć stacji paliw prowadziliśmy tam co prawda jedynie w systemie franczyzowym, ale oczywiście mocno nas interesuje, co dzieje się z naszymi partnerami. Większość tych stacji franczyzowych niestety obecnie nie funkcjonuje, niektóre stały się celem działań rosyjskich. Mówimy tu o na przykład o Kalinówce, drodze wyjazdowej z Kijowa, gdzie toczyły się walki o okoliczne lotnisko. To tam zniszczono giganta transportowego – samolot Mrija.
Praktycznie wszyscy pracownicy naszej spółki zostali ewakuowani. Dwie osoby nie mogły się ewakuować, ponieważ są w wieku poborowym, poza tym nie chciały tego robić. Pomagają nam zresztą teraz w działaniach dotyczących zaopatrywania Ukrainy w paliwa.
W jaki sposób pomagają?
O tym, że Polska może być awaryjnym korytarzem dostaw paliw dla Ukrainy mówiłem od wielu lat. W ubiegłym roku osobiście podjąłem działania zmierzające do zlokalizowania terminali przeładunkowych na granicy obu państw. Przy czym zakładaliśmy, że to będzie rozwiązanie awaryjne, bo największe dostawy paliw do Ukrainy pochodziły z Rosji i Białorusi. Jednak nawet przy założeniu, że dostawy z Rosji i Białorusi mogą się skończyć, nie brano pod uwagę możliwości wyłączenia terminalu w ukraińskiej Odessie, a to jest ważny węzeł zaopatrzeniowy dotyczący paliw i ropy. Dziś Odessa oraz pozostałe kierunki nie działają i Polska stała się głównym korytarzem dostaw paliw dla Ukrainy. Unimot wykorzystując własne doświadczenia, a także doświadczenia zespołu ukraińskiej spółki, realizuje na terytorium Ukrainy zarówno działania humanitarne, jak i dostawy o charakterze komercyjnym, które w sytuacji braku dostaw paliwa z innych kierunków są niezbędne.
Czyli sprzedaż paliw?
Dokładnie. Do Ukrainy docierają obecnie paliwa głównie z Polski i Rumunii. Na pewno dużym rozczarowaniem jest tu postawa Węgier, które właściwie nie realizują takiej sprzedaży. Nasi sąsiedzi z południa twierdzą, że sami mają braki w zakresie zapasów paliw.
W Polsce posiadamy obecnie zespół około 7 osób, które zajmują się tylko rynkiem ukraińskim i jesteśmy tam bardzo aktywni.
Spytam teraz o skalę makro. Jak Pan prezes ocenia pomysł zamknięcia do końca roku dostaw ropy z Rosji do Polski? To jest zresztą temat dużo szerszy, bo dotyczy też m.in. LPG.
Nie mam wrażenia, że dzisiaj dyskusja ukierunkowana jest na to, żeby Polska jako jedyna odrzuciła import węglowodorów z Rosji. Widzę, że priorytetem są takie działania, które nie zaszkodzą polskiej gospodarce lub wpłyną na nią jak najmniej. Jeśli zapyta mnie Pan czy my jako jedyni wprowadzimy embargo na te produkty, to odpowiem, że dzisiaj zmierza to w innym kierunku.
Unijnym?
Tak, musi to być poziom unijny. Na poziomie UE możemy bardzo dużo zrobić, mamy bardzo dużo rezerw, możemy wymieniać się produktami, „SWAP-ować”, a także odpowiednio poprzestawiać logistykę.
Zobacz także: Do końca 2022 roku Polska zrezygnuje z kupowania gazu i ropy z Rosji - zapowiada premier
Pozostaje Pan prezes w tej kwestii optymistą?
Ja raczej tak. Obserwuję dzisiaj bardzo realne, rzeczowe podejście. Jestem miło zaskoczony merytorycznymi dyskusjami pomiędzy branżą a administracją rządową, które opierają się na liczbach, i analizowaniu opcji logistycznych, a nie politycznych emocjach.
Kiedyś na takie słowa bym się uśmiechnął, ale się nie uśmiechnę, bo wybuchła wojna, a Polska okazała się w wielu obszarach lepiej przygotowana do niej w sferze energetycznej niż kraje zachodnie.
To trzeba przyznać. W ostatnich latach Polska przepracowała w wielu obszarach lepiej wyzwania sektora energetycznego niż państwa Europy Zachodniej.
Takim elementem, który będzie nadal napędzać dywersyfikację, będzie fuzja w sektorze paliwowym. Muszę więc poruszyć ten temat w naszej rozmowie. Unimot to zresztą „numer trzy”, nieoczekiwanie jedna z trzech firm, która będzie korzystać z połączenia PKN Orlen i Grupy Lotos. Czy mógłby się zatem Pan prezes odnieść do tej kwestii. Co Unimot zyska na tej transakcji?
Jedno wyrażenie muszę skomentować od razu. Naturalne jest skojarzenie, że Unimot na fuzji skorzysta, ale tak naprawdę to się okaże za kilka lat, bo jest to duże wyzwanie.
Zaczęliśmy rozmowę od wojny, która może eskalować. W tym kontekście newralgiczne jest przede wszystkim posiadanie magazynów paliw. Biorąc pod uwagę fakt, że w Ukrainie zostało już zniszczonych dwadzieścia takich baz paliw, to fuzja, a w zasadzie jej efekt, jest dużym wyzwaniem. Trzeba na tę fuzję i udział Unimotu spojrzeć trochę inaczej z perspektywy tego konfliktu zbrojnego.
Jeśli chodzi o moją ocenę samej fuzji – pewnie nie jestem jej najlepszym adwokatem, będąc jej uczestnikiem. Podkreślę więc co uważam za najważniejsze – to nie Unimot decydował o fuzji, ani o środkach zaradczych przedstawionych przez Komisję Europejską, to jest o aktywach, które muszą zostać zbyte przez Orlen i Lotos, by te firmy mogły się połączyć.
Zdaję sobie sprawę, że dla rynku było to pewne zaskoczenie, jeśli chodzi o udział Unimotu w fuzji. Ale ja od początku podchodziłem do tej kwestii w taki sposób, że jest to „być albo nie być” dla Unimotu. Przypomina mi się tu szczególnie fuzja Total Fina i Elfa. Total przejął większą firmę od siebie.
Zobacz także: Orlen i Lotos coraz bliżej połączenia - wielka fuzja na ostatniej prostej
Za chwilę też będziemy mieć taką sytuację. Mniejszy Orlen przejmie większe PGNiG.
Dokładnie. Więc to nie jest coś, co jest niespotykane. Ja wracam do tego przykładu sprzed lat, bo byliśmy dystrybutorem olejów smarowych Elfa. I właśnie koledzy z Francji i Beneluksu z tamtych lat, z którymi mam kontakt poprzez organizację Avia International, mówili mi, że taka fuzja to nowe rozdanie na rynku na 10, 20, a nawet 30 lat. Nie mogło być więc tak, że nie ma nas przy stole.
Czyli obecna fuzja to nowe rozdanie dla rynku, ale także Unimotu?
Tak, dokładnie. Pojawienie się na rynku nowych graczy – Saudi Aramco i MOL, to nowe rozdanie. Gdyby nie było nas przy stole, przy tym nowym rozdaniu, to mielibyśmy kłopot jako Unimot. Akcjonariusze by nas pytali o to jak będzie od 2023 r. wyglądać sytuacja Unimotu, a ja musiałbym odpowiedzieć, że nie wiem. Musielibyśmy czekać i patrzeć jak układa się nowy rynek. Z tej perspektywy nietrudno było nie próbować wziąć udział w tej transakcji.
A czy możemy porozmawiać o tym jakie to są aktywa i szanse biznesowe dla Unimotu?
Ogromną szansą jest rynek bitumenu. Media interesują się głównie aktywami strategicznymi, np. magazynami, ale to był zaledwie drugi poziom naszego zainteresowania. Pierwszym poziomem były bitumeny, asfalty. Mieliśmy dotąd dywizję asfaltową, widzieliśmy, że to duża szansa, mierzyliśmy się z ogromnym rynkiem zbytu asfaltów.
Analizując kwestię tego biznesu zobaczyliśmy, że aktywa związane z produkcją asfaltów opierają się o dwie nieistniejące już rafinerie w Czechowicach-Dziedzicach i Jaśle i są one ze sobą ściśle związane.
Tam są wspólne dostawy energii elektrycznej i ogólnie mediów. Przyjrzeliśmy się także kosztom naszej logistyki. Wyszło nam, że dobrze byłoby posiadać trwałe aktywa. Dziś ich brak powoduje zresztą niższą wycenę giełdową, bo jesteśmy cały czas traktowani jako trader.
Zdecydowaliśmy, że na bazie tradingu będziemy budować swoją pozycję assetową. U nas do tej pory największym aktywem trwałym była rozlewnia w Zawadzkiem, gdzie posiadamy duże magazyny gazu płynnego LPG. Uznaliśmy, że aktywa logistyczne w postaci baz, pozwolą nam na szybszy rozwój.
Pytano nas też często na jak długo mamy zawarte umowy na wynajem baz magazynowych. To nie są umowy dziesięcioletnie, czasami są one trzyletnie. Teoretycznie ktoś mógł powiedzieć nam w przyszłości, że nie przedłuży z nami umowy. Fuzja i – co za tym idzie – przejęcie baz, daje nam więc stabilność. Natomiast zarówno przejęcie terminali paliwowych, jak i zakładów produkcji asfaltów, sprawia, że będziemy zupełnie inną firmą w przyszłości.
Chciałem spytać jeszcze o bazy i terminale paliwowe. To dość nietypowe, że spółka prywatna przejmuje taką infrastrukturę. Jak Unimot podchodzi do bezpieczeństwa energetycznego?
Jako Unimot zdajemy egzamin choćby w Ukrainie. Nikt z decydentów nie ma wątpliwości, że jesteśmy polską spółką i rozumiemy czym jest bezpieczeństwo energetyczne.
Po drugie, te konkretne aktywa, ale też wiele innych aktywów, które nazywa się krytycznymi, według mnie takimi nie są. Co jest naprawdę krytyczne?
Systemy rurociągów produktowych są w Polsce w skali europejskiej niedostatecznie rozwinięte. Popatrzmy na Czechy, w których ta infrastruktura jest odpowiednia dzięki działaniom firmy Cepro, czy Europę Zachodnią gęsto uzbrojoną w rurociągi produktowe. Wpuszczenie produktu do rurociągu w Rotterdamie czy Marsylii i jego przesłanie w inny punkt jest tam bardzo proste. My uczestniczyliśmy w takiej operacji logistycznej z wykorzystaniem sieci zachodnioeuropejskiej, jej częścią są też prywatne firmy. A więc czy to jest terminal PERN, Orlen czy Unimot nie ma znaczenia.
Jasło znajduje się 120 km od granicy z Ukrainą. Czy to jest strategiczna infrastruktura do magazynowania paliw? To jest na pewno ważna część infrastruktury paliwowej, ale nie krytyczna.
Warto więc podkreślić, że to PERN zarządza w Polsce krytyczną infrastrukturą paliwową, a dla zobrazowania skali działania można dodać, że rozbudowuje on tę infrastrukturę dokładając w ostatnich latach tyle pojemności magazynowej do systemu, ile my kupujemy w ramach fuzji.
Podsumowując, w Europie Zachodniej pytanie czy firma prywatna powinna mieć strategiczne, ważne aktywa nie powinno w ogóle paść?
W Europie Zachodniej jest około 5 tys. km rurociągów strategicznych z udziałem firm prywatnych. Warto w tym kontekście przeanalizować sieć związaną z sojuszem NATO.
Krótko mówiąc na zachodzie odrobiono lekcję, którą my musimy dopiero odrobić.
Przyjmijmy scenariusz, w którym jakaś firma przejmuje terminale od Lotosu. Przecież to nie ma znaczenia. Państwo może zagwarantować sobie, że w razie potrzeby przejmuje terminal od prywatnego podmiotu, gdyby ten podmiot odmówił realizowania strategicznych działań.
Chciałem jeszcze spytać o kwestie finansowe. Czy Unimot stać na przejęcie aktywów w ramach fuzji paliwowej Orlenu i Lotosu?
Nie ma lepszej instytucji do zweryfikowania pomysłów biznesowych prezesów czy zarządów niż bank. Trzy banki w konsorcjum, prowadzonym przez prywatny mBank, co jest dla mnie bardzo ważne, zdecydowały, że Unimot jest gotowy na taką transakcję. Banki zdecydowały się podać nam rękę i sfinansować tę transakcję. To jest de facto cały mój komentarz.
Nie jest to transakcja, która może wpłynąć negatywnie na brak kapitału obrotowego w Unimocie. Mamy tu udział własny, zabezpieczyliśmy go. Są możliwości pewnych przesunięć. Są duże zapasy obowiązkowe. Mamy rezerwy.
A jak Pan prezes widzi w tej chwili kwestię cen paliw?
Trudno odpowiedzieć na to pytanie. Gdyby prognozowanie było takie proste, nie zajmowałbym się handlem fizycznym towarem, ale siedziałbym przed ekranem i zajął pozycję na ropie.
Dużo czynników politycznych wpływa obecnie na ceny paliw, co komplikuje sytuację. Jedno wydarzenie polityczne może zmienić całą układankę.
Ale spróbujmy. W przypadku eskalacji w Donbasie złoty powinien się osłabić, więc drożej kupimy ropę. Krótkotrwale mogłyby też wzrosnąć ceny ropy.
Ważnym elementem będzie też kształt sankcji. Ile państw się do nich przyłączy. Jeśli rosyjskie produkty znajdą odbiorców, to można się spodziewać zamiany wolumenów. Ropa z Rosji popłynie do Chin, a z Chin do Europy. Wtedy rynek wyglądałby podobnie do obecnych realiów. Jednak jeśli wiele państw poprze sankcje, to może spowodować, że podaż się zmniejszy. Tu może być wiele scenariuszy.
Zobacz także: Wysokie marże modelowe nie przyniosły Grupie Lotos ponadprzeciętnych zysków. Orlen wyjaśnia, że to nie takie proste
W takim razie uwolnię Pana prezesa od odpowiedzi na to pytanie i spytam jeszcze o priorytety rozwojowe Unimotu na nadchodzące lata.
Na pewno priorytetem jest fuzja – zamknięcie transakcji zakupu aktywów. Nie mniejszym wyzwaniem będzie zintegrowanie tych aktywów z Unimotem.
My przejmujemy gotowe spółki i będziemy mieć czas by je integrować. Musimy zresztą zadać sobie pytanie jak mocno chcemy je integrować. Niekiedy z powodu decyzji KE będziemy musieli wznosić mur chiński np. pomiędzy naszą działalnością hurtową i logistyczną. To nie będą biznesy zarządzane przez te same osoby, bo nasz operator logistyczny musi być niezależny.
Dopytam zatem, jak mocna będzie ta integracja?
Cały czas to analizujemy. Na pewno będą to biznesy funkcjonujące holdingowo.
Fuzja pokazuje, że jej warunki narzucone przez KE są trudne, ale jednak one pokazują również, że żyliśmy w Polsce w duopolu paliwowym. Czy to było dobre dla konsumentów? Krytykując fuzję o końcowym konsumencie właściwie się u nas nie mówi. Ta fuzja będzie korzystna przede wszystkim dla konsumentów.
Tu warto spytać o jeszcze jedną rzecz: czy można zwiększać bezpieczeństwo rynkowe dbając o konsumentów? Moim zdaniem można i należy to robić
